От HR-девочки к бизнес-партнеру.

*по просьбам участников Outsource people и мотивам выступления рулевых Indigo — Ани Стеценко и Кати Осадчук.

 

Поиск HR уровня бизнес-партнер, как поиск любимой жены — сложен, долог, но оправдан. Ведь от результатов зависит счастье Вашего бизнеса.

Но счастье вещь нестабильная — ни в семье ни в бизнесе кризисов не избежать. И удастся ли выйти из кризиса и перейти на новый этап развития зависит от зрелости партнеров.

Таким образом, роль HR в компании определяют три фактора:

1) Этап развития бизнеса.

2) Зрелость менеджмента.

3) Зрелость самого HR и его профессионального уровня.

В HR менеджменте не часто происходят экстремальные прорывы. Обычно речь идет о более-менее успешном применении уже известных методов и разработок.

Но для многих IT эйчаров и этот уровень оказывается недоступным. Просто знаний недостаточно — нужна практика и опыт. А где его получить?

Обычно на этапе стартапа об отдельном HR, уровня бизнес-партнер, речь не идет.

Если компания хоть немного держится на плаву — уже хорошо, если можно позволить себе офис-менеджера.

Роль? Обеспечивать комфорт  в офисе, решать административные вопросы, устраивать развлечения для команды и, со временем, рекрутинг — иногда толково, иногда как пойдет.  Учить некому. Да и учиться не всегда есть возможность.

Как правило такой HR не задерживается в компании больше, чем на пару лет. И будем откровенны — не всегда сам стартап живет на рынке дольше.

Это типичная ситуация c HR в IT, которая постепенно становится критичной. IT-компании начинают взрослеть — растут в количестве людей, доходах и понимании, что нужно менять подход к управления командой.

А вот взрослых HR, которые готовы помочь бизнесу расти правильно, в IT крайне мало. Рекрутеры есть — даже больше, чем нужно. Но мы ведь знаем, что количество не определяет качество. Надо признать — IT HR-сообществу еще предстоит пройти долгий путь взросления.

Чтобы мудро рулить процессы нужно понимать не только задачи, но и себя — собственные сильные и слабые стороны. И особенно — как они применимы для бизнеса на том или ином этапе развития. Все эти тонкие моменты отличают хорошего руководителя от посредственного.

И речь не только об HR.

Есть четыре управленческих роли, которые в том или ином соотношении должен исполнять хороший руководитель (во всяком случае так утверждает Ицхак Адизес):

  1. P — «Производитель результатов». Сильно ориентирован на результат здесь и сейчас. Отлично знает свое дело. Трудолюбив и сверхпродуктивен. Уверен, что никто не выполнит задачу лучше, чем он сам.
  2. A — «Администратор». Внимателен к деталям. Контролирует процесс от и до. Гурутайм-менеджмента. Хорошее администрирование — это системность всех процессов и действий. Если “производитель результатов” на первой роли обеспечивает этот самый результат, то «администратор» добивается эффективности.
  3. E — «Предприниматель». Эта роль про творческий подход и способность рисковать. Этот человек умеет анализировать сильные и слабые стороны компании, сопоставлять возможности с желаниями, генерировать идеи и добиваться результата.
  4. I — «Интегратор». Стремится создать КОМАНДУ (это ключевое слово). Укрепляет связи внутри компании, стремится прояснять спорные моменты и определяет общие взгляды и ценности.

Но один человек не может постоянно выполнять все эти роли идеально — перегорит.

Потому самое полезное качество — уметь создавать комплементарную команду и сочетать сильные стороны менеджеров на разных этапах развития бизнеса.

Когда организация стремится перейти от хаотичного стартапа к зрелой стабильной компании (этапу Юности по Адизесу), нужно искать людей с комплементарными основателю ролям.

Рост должен происходить за счет стратегии, правильных приоритетов и процессов, а не за счет снижения маржинальности и бесконтрольного увеличения команды (что иногда только ухудшает ситуацию).

То есть, нужны зрелые менеджеры, которым можно делегировать часть бизнес-задач. Если не получается, тогда компания впадает в болезненную зависимость от основателя, который замыкает на себе все процессы и не успевает решать стратегические задачи.

Основатель становится самым узким местом в организации в трех случаях:

— когда ему недостаточно менеджерских компетенций и времени, чтобы трезво сформировать стратегию;

— когда не делегирует часть функций сотрудникам (а значит не хватает компетенций и не будет хватать времени);

— когда стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Роль Основателя  (PE по Адизесу), как  роль завоевателя: увидеть нишу и потребность рынка. Его миссия — придумать стратегию, наладить партнерство и добиться нужного результата.

Но в период перехода с этапа Go-Go ему нужно усилить себя ролями А (администратора) и I (интегратора).

Одним из таких сотрудников может стать HR — ему можно доверить роль мудрой хранительницы очага, которая может навести порядок и интегрировать “воинов” в слаженное “войско” (роли А и I по Адизесу). Но это должен быть классный и внутренне зрелый специалист.

На чем в первую очередь стоит сконцентрироваться Собственнику и HR бизнес-партнеру в период перехода с этапа Go-Go к Юности, чтобы не попасть в ловушку основателя и позволить компании расти.

  1. Определить приоритеты.

Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Найти 20% задач, которые ведут к 80% результата.

Кто наш клиент?  Какие его потребности мы удовлетворяем? Какое наше уникальное торговое предложение (USP)? Насколько бизнес-механизм настроен на удовлетворение этих потребностей? Где происходят сбои? Какие из них  нужно устранить в первую очередь?

Что Собственник вправе ожидать от HR на данном этапе?

  • Проведение анализа “узких мест”.

a) HR должен поговорить с группами сотрудников: C-Level, лиды, другие ключевые сотрудники. Разобраться, что болит, структурировать информацию и определить “узкие зоны”, а вместе с ними HR-приоритеты.

б) Рассчитать и проанализировать основные HR метрики за прошлый период и составить прогнозы, исходя из бизнес-стратегии.

Особенно важно:

  • Фактические и прогнозируемые доходы и расходы на одного сотрудника и ROI на персонал. Проанализировать насколько рост реален и за счет чего.

На этом этапе цели амбициозны и не всегда подкреплены расчетами. Мы хотим вырасти вдвое по доходам, но у нас нет средств для расширения команды — возникает вопрос как? И грамотный HR найдет способы увеличения продуктивности текущей команды без увеличения бюджета и сможет аргументировать, что он в состоянии сделать для достижения цели и в какой период, а что нет.

  • Показатели текучести персонала в целом и по категориям. Прояснить откуда чаще всего уходят сотрудники, а значит где есть проблемы с руководством, не рыночными заработными платами, не налаженными процессами и так далее.

Таким образом, HR сможет понять приоритеты и обсудить их с руководством.

  1. Навести порядок в учете денежного потока.

Найти человека (финансового менеджера, аналитика), который поможет с финансовым моделированием и наладит процессы бюджетирования и учета.

Тут HR может помочь только с поиском.

  1. Сформировать организационную структуру.

HR должен понимать как бизнес зарабатывает деньги. Как устроен процесс — от привлечения клиента до получения денег. Только вникая в каждый этап бизнеса можно правильно сформировать структуру компании, где будут центры ответственности, которым Собственник сможет делегировать часть полномочий. Каждый человек будет понимать свою ценность для бизнеса = что конкретно от него ожидают и как ему взаимодействовать с другими.

  1. Навести порядок в функционале и почистить ряды.

Если HR правильно:

а) сформировал организационную структуру;

б) провел анализ функционала сотрудников;

в) сформировал профили должностей с точным пониманием кто нужен компании, а кто нет;

г) вместе с руководителями оценил насколько нынешние сотрудники соответствуют должности.

Тогда он может помочь компании  навести порядок в рядах — обычно на этом этапе обнаруживаются лишние звенья и  low-performers, которые тщательно маскировались в хаосе.

  1. Обмен информацией.

Большинство проблем отпадет, если определить приоритеты и распределить обязанности.

Также полезно:

  • внедрить еженедельные и ежемесячные дайджесты, чтобы помочь сотрудникам быть в одном информационном поле: какие ключевые успехи, какие сложности в командах, кто пришел, кто ушел и куда вообще все движется.
  • создать welcome-тренинги, handbook с миссией, ценностями и “правила общежития”. Это поможет новоприбывшим быстрее адаптироваться.
  1. Конструктивно разрешать конфликты.

Для HR важно быть медиатором. Уметь правильно разрулить конфликт, да еще и сделать из него case-study, чтобы каждый участник бардака вынес опыт на будущее.

С постепенным решением этих задач и появлением управляемости финансовым потоком бизнес осуществляет переход на этап Юности.

Данный этап характеризуется переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании.

На этом этапе компания должна начать работать “умнее” — меняя акцент с “роста продаж” на рост рентабельности. Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Какие же задачи появляются у HR BP?

  • ФИНАЛИЗАЦИЯ ЧЕТКОЙ ОРГ.СТРУКТУРЫ И ПОИСК МЕНЕДЖЕРОВ

К этому этапу становится понятно какая организационная структура нужна компании для реализации своих целей. Формируются стабильные подразделения, KPI отдельных подразделений и сотрудников. Возникает ясность кто из менеджеров в этой структуре “на своем месте” и способен “потянуть” новый уровень задач, а кто, к сожалению нет. Кого можно и нужно развивать, а кого заменять.

Ведь на этапе появления и до активного роста компании — это часто друзья и родственники, которые росли вместе с бизнесом, но уже не в состоянии справляться с новым уровнем задач.

Появляются новые профессиональные менеджеры. Точнее это задача HR — понять какие менеджеры нужны компании (профили) и привлечь их.

  • РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ

Но не всех менеджеров надо срочно менять. В компании остаются ценные способные сотрудники, хранители знаний и на этом этапе задача HR — помочь перейти на другой уровень. Возникает потребность в системах оценки результативности и компетентности, формировании индивидуального плана развития, поиске подходящего обучения и других способов развития.

  • ОБЪЕДИНЕНИЕ КОМАНДЫ

К этому моменту Основатель начинает понимать, что бизнес близок к стабилизации и готов к масштабированию и у него появляется желание двигаться дальше, завоевывать новые территории. Таким образом, на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.

Вместо привычного “давай-давай”, новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании.

Новые менеджеры часто встречают оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые привыкают жить по своим правилам и довольно сложно адаптируются к изменениям. Возникают конфликтные ситуации и понятие “мы” и “они”.

И тут важная задача HR интегрировать старых и новых сотрудников и помогать конструктивно разрешать конфликты между ними.

На данном этапе высокое значение имеет та самая корпоративнная культура, ценности и здравые внутренние коммуникации.  Они  залог того, что поставленные цели будут реализованы быстрее и приятнее.

HR должен стать евангелистом компании и ее миссии.  В ход должны идти любые возможности и инструменты, чтобы сплотить команду вокруг миссии и задать общий ритм.

  • PERFORMANCE MANAGEMENT и СOMPENSATION and BENEFITS

Привлечение новых профессиональных менеджеров обычно стоит денег бизнесу, их заработные платы отличаются от зп сотрудников, которые росли вместе с компанией. А такая информация какие бы NDA с сотрудниками не подписывали распространяется легко и быстро. Возникают конфликты. Почему Ипполит получает в 2 раза больше, если я работаю в 2 раза дольше. И тут HRу важно: 1) своевременно провести сравнение (бенчмаркинг) заработных плат и социального пакета с сопоставимым (референтным) рынком; 2) провести анализ по каждому сотруднику сопоставляя ценность для компании, оплату и мотивацию (1-2-1 в помощь) и ранжируя по рискованности потери. Таким образом, можно понять кому пересматривать зп в первую очередь, кому во вторую, а кому вообще не пересматривать.

В общем, как ни крути — посыл один. К выбору HR-партнера, ровно как и к любому делу нужно подходить с холодным умом и исключительно по любви. И ровно как в любых отношениях — хороший результат рождается только из взаимности между зрелыми личностями, которые понимают и несут ответственность за  вклад общую цель.

За 10 лет опыта удалось вывести формулу, которая отлично работает для проверки компетентности HR.

Управленческие компетенции:

  1. Стратегическое мышление. Понимание стратегии бизнеса. Умение вычислить узкие места в HR, которые могут повлиять на выполнение стратегии: а это люди, процессы, корпоративная культура.
  2. Правильное определение приоритетов и конкретизация задач. Способность четко понимать какие задачи нужно решать — умение переложить анализ «узких мест» и стратегию компании в HR-стратегию и операционный план.
  3. Способность работать с цифрами и финансовыми показателями. Понимать, что такое EBITDA, margin, gross profit margin, revenue / profit / costs per employee, cost per hire, turnover rate. Уметь составить бюджет в гармонии со стратегией и финансовыми возможностями.
  4. Понимание основ маркетинга. Понятие 4P (продукт, цена, каналы продаж, продвижение) применимо и к работе в сфере HR. Важно понимать, какой продукт, а точнее, ценностное предложение для работников и кандидатов (employee value proposition, EVP) вы «продаете», через какие каналы коммуникаций и с помощью каких инструментов. Важно определить вашу целевую аудиторию, уметь описать ее портрет, сегментировать. Понимать потребности потребителя и знать, как их можно удовлетворить. Под целевой аудиторией я понимаю всех стейкхолдеров HR — кандидатов, сотрудников, менеджмент, инвесторов, а также клиентов компании и государство. Базово разбираться в digital маркетинге (знание различных цифровых каналов для продвижения бренда и особенностей их использования).
  5. Управление изменениями. HR-партнеру нужны следующие знания: жизненный цикл компании, нормальные и аномальные проблемы, приоритетные роли менеджмента. А также задачи и способы выхода из кризиса на каждом этапе развития компании. Какие изменения в рамках HR-направления необходимо внедрять в процессе роста и развития компании? Как работать с сопротивлением и управлять ожиданиями?
  6. Управление проектами. Все инициативы в HR следует рассматривать как проекты, так как у них есть заказчик и потребители, для которых создается ценность. Обычно HR-проект ограничен во времени и ресурсах. Поэтому стоит знать о ключевых признаках проекта, о том, как ставить цели, каскадировать их в задачу конкретных исполнителей, а еще формировать план проекта и бюджет.
  7. Управление людьми. Как правильно распределить роли? Как делегировать, контролировать, предоставлять обратную связь, чтобы задачи были реализованы в срок и наилучшим образом?

Социальные компетенции:

  1. Коммуникации. Быть искренним и дипломатичным. Уметь просто рассказать о сложном на понятном для собеседника языке.
  2. Любовь к людям. HR это про людей. А работать с людьми, когда ты их не любишь — крайне сложно. Поэтому внутренняя мотивация на то, чтобы взаимодействовать и помогать другим — маст хэв.
  3. Понимание людей. Плюсом будет дополнительное психологическое образование.

Личностные компетенции:

  1. Зрелость. Понимание своих особенностей, слабых и сильных сторон, принятие их и уверенность в себе.
  2. Оптимистичность. Уверенность в том, что из любой ситуации можно найти выход.
  3. Креативность. Поиск нестандартных идей и подходов.

Профессиональные компетенции:

  1. Поиск и подбор. Знания различных сорсинговых методик и методик проведения интервью (структурированное, кейс-интервью, проективное, интервью по компетенциям и т.д.)
  2. Адаптация. Основные принципы и этапы адаптации.
  3. Оценка компетенций и результативности. Виды оценки, как и в каких случаях они проводятся: аттестация, 360 градусов, ассессмент-центр, тестирование, оценка по KPI и др.
  4. Развитие персонала. Формирование индивидуального плана развития, принципы, методы и инструменты развития.
  5. Компенсации и льготы. Умение правильно провести/заказать бенчмаркинг рынка и применить его для анализа ситуации в компании и принятия решений, понимание принципов справедливости оплаты труда, виды систем оплаты труда, умение сформировать бюджет на фонд оплаты труда.
  6. Мотивация и стимулирование. Понимание разницы между мотивацией и стимулирование, виды мотивации и стимулирования, знание методик оценки мотивов и способность принимать решения согласно полученной информации.
  7. Администрирование. Знание трудового законодательства и принципов организации кадровой работы.
1 476 просмотров

Обратная связь

Оставьте сообщение и мы свяжемся с Вами

Обратная связь

Оставьте сообщение и мы свяжемся с Вами

Обратная связь

Оставьте сообщение и мы свяжемся с Вами