Читать нельзя откладывать: 7 книг для HR-менеджеров

«Я коммуникабельный» и «мне нравится работать с людьми» — две типичные причины, почему начинают карьеру в HR. Однако, чтобы быть хорошим эйчаром, недостаточно просто любить работать с людьми, а также нанимать сотрудников. 

Учиться находить, мотивировать и обучать работников можно на своих ошибках, а можно — прокачивая знания и скилы на курсах или с помощью книг. Как находить «своих» людей, создавать сильную корпоративную культуру, управлять творческими сотрудниками и работать с поколением Z, читайте в подборке книг для HR.

Почему знания и HR книги — это новая норма

Будучи президентом, Барак Обама читал по часу в день. Выдающийся инвестор Уоррен Баффет тратил 80% времени на чтение и анализ литературы. Один из самых богатых людей мира, Билл Гейтс, читает по одной книге в неделю, а раньше каждый год брал 2-недельный отпуск на чтение. А по мнению Бенджамина Франклина, «инвестиции в знания приносят лучшую прибыль».

В 2021-м знания — это новая валюта, особенно с учетом массовой автоматизации и стремительного исчезновения привычных профессий. Выиграют в схватке с технологиями те, кто будет быстро учиться и сделает life-long learning своей мантрой. 

Один из самых показательных примеров растущей ценности знаний, а также литературы для HR и других специалистов — сфера беспилотных автомобилей. Например, Uber за $700 миллионов выкупила компанию Otto с 70 сотрудниками. К тому времени стартап существовал всего полгода. А General Motors за $1 миллиард приобрела Cruise. Основатель Google X и руководитель команды по беспилотному транспорту Google, Себастьян Трун, подсчитал: один сотрудник в этой сфере «стоит» около $10 миллионов! 

Окей, Google, при чем здесь эйчаринг и книги по HR? 

Сегодня за три рабочих дня сервис Sever.AI на основе искусственного интеллекта может собрать команду программистов. Стартап Isaak by Status Today помогает проводить аудит качества работы, анализировать вовлеченность сотрудников и выявлять перегрузки. А в Amazon используют сенсорные экраны и роботов, сокращая время адаптации с шести недель до двух дней. Технологии на скла­де компании также оценивают продуктивность сотрудников и подсказывают, кого лучше уво­лить. 

Около 17% компаний используют решения на основе ИИ в эйчаринге, а еще 30% планируют их внедрить в 2022-м. В свою очередь, книги для HR менеджера и профессиональные курсы — это возможность повысить свой уровень, концентрацию внимания, улучшить когнитивные процессы, связать новые знания с уже имеющимися. Наконец, через литературу и лекции вы научитесь на опыте других людей.

Какие навыки нужно прокачивать HR-специалистам — и вообще всем, согласно World Economic Forum: 

• критическое мышление;
• креативность;
• эмоциональный интеллект;
• клиентоориентированность;
• скил ведения переговоров;
• когнитивную гибкость. 

Специалисты, которые фокусируется на карьере, но не уделяют время обучению и HR литературе, рискуют уступить свое место технологиям. К слову, это вполне возможный сценарий — в период с 2000 по 2010 годы роботы заняли 85% рабочих мест на производствах.

Что читать новичкам и прокаченным в HR

Какими качествами должен обладать успешный руководитель? Как находить и удерживать топовых сотрудников? С какими сотрудниками нужно как можно скорее прощаться — и как их распознавать на собеседовании? И, наконец, как нанимать и вовлекать «зетов», поколение, которое сейчас активно осваивается на рынке труда, к 20-ти годам меняет несколько мест работы, любит учиться развлекаясь, а также быстро принимает решение об увольнении, если что-то идет не так.

«Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эдвин Кэтмелл, Эми Уоллес 

Экс-президент анимационной студии Pixar, Эдвин Кэтмелл, оставался на должности более 30 лет. Его книга для HR — это рассуждения о критериях успешного руководителя. Эдвин Кэтмелл считает, что лидер прорывной компании должен: 

• Нанимать тех, кто умнее его. Такие люди предлагают инновации, не стоят на месте, а вместе с ними развивается и компания. 
• Грамотно определять цели и расставлять приоритеты. У Pixar на старте была идея — создавать технологии компьютерной анимации. Однако реализовывали ее хаотично, результат — компанию чуть не поглотили конкуренты. 
• «Шерить» знания и идеи. Делитесь идеями и впитывайте предложения других сотрудников — так вероятность создания прорывного продукта значительно возрастает. 
• Создавайте соответствующие условия. Чтобы обеспечивать свободный обмен идеями и создать творческую атмосферу, в офисе Pixar оборудовали розовые кукольные дома, бамбуковые хижины и домики из полипропилена.

Кроме того, сотрудников компании поощряют декорировать рабочие места. Они также могут основать рок-группу или принять участие в фестивале зрительских симпатий Pixarpalooza, который ежегодно проводят перед офисом студии.

«Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», Маркус Бакингем, Курт Коффман

Эта книга — результат 20-летнего исследования американского института Gallup, компании, которая проводит общенациональные опросы. Цель исследования — понять, как находить и удерживать талантливых сотрудников. Институт провел более 80 тысяч интервью с менеджерами различных уровней. Мы собрали инсайты и рекомендации из книги: 

• Не теряйте время на попытки вложить в сотрудников то, что им не дано. Лучше прокачивайте навыки, которые у них уже есть, делая акцент на сильных сторонах. 
• Измеряйте достоинства рабочего места. Самый простой способ это сделать — ответить на три вопроса с позиции сотрудников: «За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?», «Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?» и «Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?».
• Не спешите увольнять слабого работника. Постарайтесь разобраться в его скилах и предложить работу, которая этому соответствует. Вполне возможно, на новом месте сотрудник раскроется с неожиданной стороны.
• Объясняйте подчиненным, какой результат от них ожидают. Недостаточно просто назначить сотрудникам задачу.

«Сначала нарушьте все правила» входит в список самых сильных книг по HR для новичков. Фрагмент аудиокниги доступен по ссылке. 

«Кто. Решите вашу проблему №1», Джефф Смарт и Рэнди Стрит

Джефф Смарт — эксперт по рекрутменту и основатель ghSMART, консалтинговой компании, которая работает с руководителями уровня Fortune 500. Рэнди Стрит — управляющий партнер ghSMART, а также консультант-практик с опытом в найме персонала более 20 лет. 

По их словам, найм «не того» сотрудника обходится компаниям в сумму, которая в 15 раз превышает размер его зарплаты. В книге изложено решение проблемы такого найма — 4-этапный способ подбора персонала, который авторы назвали «A-методом». 

Издание, которое входит в список must read книг для HR, базируется на 20 миллиардах интервью. Они заняли около 13 тысяч часов. Делимся 4 этапами метода найма:  

1. Ожидания. Сформулируйте свои ожидания от сотрудника на конкретной должности. Важно не ограничиваться служебными обязанностями — делайте акцент на предполагаемых результатах работы.
2. Источники. Определите платформы для поиска кандидатов, а также собирайте базу резюме соискателей. Это поможет быстро закрыть вакансию, если на найм выделены сжатые сроки или требуются узкоспециализированные специалисты.  
3. Отбор. При найме проводите 4 собеседования: предварительное, квалификационное, фокус-интервью и общение с рекомендателями.
4. Предложение. Проанализируйте, чем вы можете мотивировать кандидата выбрать вашу компанию, чтобы он не ушел к конкуренту.

При найме А-метод использовали крупные компании — в том числе американская инвестиционная группа Blackstone Group. В организацию искали сотрудника на должность CEO. Так, нанятый исполнительный директор за 2,5 года работы в компании нанял и продвинул в менеджеры 27 коллег, а активы компании выросли на 67%. 

«Вы — то, что вы делаете», Бен Хоровиц

Если не взять организацию корпоративной культуры под контроль, ее сформируют случайности, а в процессе будут допущены ошибки и денежные потери. Такого мнения придерживается Бен Хоровиц, соучредитель венчурного фонда Andreessen Horowitz. Он долгое время исследовал понятие культуры компании, а также изучал техники, которые ТОПы используют для ее укрепления. В результате поделился размышлениями в книге, а мы законспектировали главные инсайты. 

Вывод 1: ищите своих людей

Нанимайте сотрудников, которые вписываются в картину ценностей компании. Чтобы упростить поиск, сформулируйте качества, которым должен обладать будущий коллектив. Например, в Slack выбирают сотрудников с такими чертами: 

• Способность обучаться. Сталкиваясь с полезным опытом, человек должен уметь его быстро перенять и начать использовать в работе. 
• Продуктивность и трудолюбие. В Slack не требуют оставаться в офисе до ночи, но в течение рабочего дня руководство ожидает от сотрудников дисциплинированности и максимальной вовлеченности.
• Стремление к результату. В компании мотивируют проявлять лидерские качества, брать ответственность за изменения. 

В Amazon на собеседованиях присутствует специалист, который оценивает, впишется ли кандидат в культуру компании. Примечательно, что он не входит в постоянную команду Amazon.

Вывод 2: прощайтесь с нарушителями культуры 

Сотрудники формируют культуру компании, но могут также регулярно ее разрушать. Автор выделяет три типа работников, с которыми лучше попрощаться: 

1. Еретик. Он постоянно ищет недостатки компании, но не стремится их исправить. Еретик стремится показать, что бизнес безнадежный, осуждает действия руководителей и разрушает доверие коллектива. Если такой сотрудник пользуется авторитетом в компании, он может убедить даже самых продуктивных людей в команде перестать выкладываться на рабочем месте. 
2. Ненадежный. Такой сотрудник быстро выполняет сложные таски и без предупреждения исчезает на несколько дней. По возвращении снова продуктивно работает, а после закрытия задач пропадает. Ненадежный подрывает дисциплину команды: другие сотрудники могут принять такое поведение за норму, и начать себя вести аналогичным образом. 
3. Хам. По любому поводу (и без) цепляется к коллегам, делая замечания. Часто хамы занимают должность менеджера. Таким образом сотрудник ухудшает коммуникацию и создает недопонимание в коллективе. Общаться с хамом невозможно, а потому сотрудники в его присутствии просто молчат. Часть вопросов остается не оговоренной, может страдать качество работы.

А вы замечали таких сотрудников в своем коллективе? Возможно, стоит сделать «ревизию» коллектива и попрощаться с «нарушителями»? 

Вывод 3: устанавливайте неожиданные правила

Сформулируйте правила, которые вызовут удивление и врежутся в память. Они должны вызывать вопросы «Почему?» и «Вы серьезно?». Используйте эти правила на ежедневной основе. Например, в Facebook действует принцип «Двигайся быстро и все ломай». Его сформулировал Марк Цукерберг, когда решил обогнать MySpace и создать топовое программное обеспечение. 

В условиях ограниченного времени главной ценностью компании стала скорость. Девиз «Двигайся быстро и все ломай» мотивировал разработчиков реализовывать потенциально рискованные решения и не бояться провала. Больше советов ищите в «Вы — то, что вы делаете». Издание вошло в топ книг для HR.

«Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks», Говард Бехар

Must-read литература по HR менеджменту. Бывший главный исполнительный директор Starbucks Говард Шульц вырос в общежитии в Бруклине. В 60-х годах его отец, водитель грузовика, поскользнулся на льду и сломал бедро. Тогда работников без высшего образования в таких случаях увольняли без выплаты компенсаций. 

Вот почему в Starbucks лейтмотивом корпоративной культуры стала фраза «Если вырастить людей, они вырастят бизнес». По мнению Шульца, все сотрудники в процессе работы в компании «впитывают» общие ценности и принципы. В Starbucks такими стали:   

• Самосознание: всегда носить одну и ту же шляпу. Конкретно сформулируйте миссию, цели и задачи компании. С ними также должен быть знаком коллектив. Если у кого-то из сотрудников цели компании не откликаются, вкладывать силы в их реализацию они не будут. Поэтому важно понимать, «по пути» ли вам с каждым из работников, как помочь им «зажечься», а кого стоит уволить.
• Понимание целей: делать то, что правильно. Не ограничивайтесь тем, что хорошо для карьеры — делайте то, что правильно. По словам автора, чем меньше наград сотрудник хочет и чем больше вкладывается в работу, тем лучший результат получает. Сотрудников не должна мотивировать одна только личная финансовая выгода. 
• Долгосрочные цели: забудьте о годовом плане и бюджете. По мнению автора, нужно быть мечтателем и ставить долгосрочные цели, чтобы достигать небывалых высот. В 2000-х годах экс-президент Starbucks установил цель — в течение трех лет увеличить доход в каждой кофейне сети на $100 тысяч. Цифра не была обоснована расчетами, однако сотрудникам даже удалось перевыполнить план на более чем 30%. 
• Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. В Starbucks ценят не слепое следование инструкциям, а индивидуальное мышление, даже если это означает нарушение правил. Так в меню сети кофеен появился «Фраппучино» — напиток, который сотрудники создали в результате экспериментов.

Говард Бехар считает, что успех компании зависит в первую очередь от людей. И у нас есть причины ему верить — за время работы Бехара количество кофеен Starbucks во всем мире увеличилось с 28 до более чем 27 тысяч. Это удалось реализовать благодаря сотрудникам сети. Больше кейсов и примеров — в одной из лучших книг для HR менеджера. Ее аудио-фрагмент доступен по ссылке.

«Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix», Патти МакКорд

Патти МакКорд — эксперт по бизнес-культуре с 14-летним опытом работы в Netflix. Она стала первым HRD компании, выстроив корпоративную культуру, на которую сегодня равняются бизнесы по всему миру. За 14 лет работы МакКорд, Netflix стал лидером стримингового бизнеса. В своей книге она делится опытом построения эффективных команд. 

Минимизируйте количество правил

Большое количество указаний от руководства «убивает» скорость развития компании, креативность и инновации. Доверяйте сотрудникам принимать участие в формировании правил. 

Например, в Netflix нет графика отпусков — сотрудники сами решают, когда и сколько им отдыхать. При этом коллектив не злоупотребляет свободой. Кроме того, в Netflix отказались от контроля расходов в командировках: сотрудники тратят сумму, необходимую для выполнения бизнес-тасков, без каких-либо ограничений. 

Объясняйте цели и проблемы бизнеса 

Коллектив должен знать свои задачи и общие цели компании. Чтобы понять, хорошо ли информированы команды, попросите любого сотрудника назвать пять самых важных задач, над которыми компания намерена работать в течение следующих шести месяцев. Отсутствие ответа свидетельствует о проблемах в коммуникации.

Не рассчитывайте на моментальный успех

Одна из типичных ошибок руководителей — рассчитывать на быстрый рост бизнеса. Чтобы поэтапно развиваться, визуализируйте дальнейший план действий:

1. Чем будет заниматься команда следующие полгода? Возможно, ваша цель — увеличить доход компании на 25%, выпустить новый продукт или сократить сроки заключения контрактов.
2. Какими скилами и опытом должны обладать сотрудники, чтобы реализовать эти цели? Что на данный момент они не умеют, или делают недостаточно хорошо? Определите, каких людей вам не хватает в команде, а также что нужно изменить и кого нанять для ожидаемого результата.

Например, в Netflix в период активного развития понадобился мощный облачный сервис. С учетом ограничений по времени менеджеры подсчитали, что текущая IT-команда не справится. Так, руководители обновили информационное подразделение и наняли дополнительную команду разработчиков.

«Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман

Поколение Z активно осваивает рынок труда, трансформируя рабочую среду. Для эйчаров и руководителей это челлендж — нужно заинтересовать «зетов», наладить с ними продуктивное сотрудничество и избежать текучести кадров. Как это сделать, советует эксперт в области теории поколений Дэвид Стиллман в книге «Поколение Z на работе»:

• Используйте при найме figital-решения. Поколение Z живет в реальности, где стерта грань между физическим и виртуальным. «Зеты» не любят посещать очные собеседования, когда можно пройти интервью в Zoom. Они же скептически относятся к компаниям, которые не развивают аккаунты в соцсетях, вместо скучного резюме хотят снимать видеоролики о себе, а процесс найма ассоциируют с приложениями вроде Tinder-а для работы. Так, пользователь выбирает нужные параметры и скролит ленту, пока не находит интересные предложения. Если запросы соискателя совпадают с требованиями компании, «зеты» могут отправить видео о себе, сделанное на смартфон.
• Не привязывайтесь к офису. Поколение Z не считает важным обсуждать рабочие вопросы вживую — они отдадут предпочтение онлайну. А офис для «зетов» находится там, где и ноутбук или мобильное устройство. 
• Объясняйте, в чем преимущество работы в вашей компании. В поколение Z заложен синдром упущенных возможностей (FOMO). Они часто думают, что, долгое время работая в одной компании, упускают что-то важное где-нибудь еще. Поэтому важно объяснять, в чем уникальность работы у вас: как новые скилы помогут подготовиться к будущему, как сотрудники могут переключаться между проектами, какие возможности для творческого развития и дополнительного обучения вы предлагаете.
• Предлагайте сотрудникам «плюшки» в области охраны здоровья. Поколение Z «помешано» на здоровье. Обязательные медицинские льготы в соцпакете, страхование здоровья, собственный тренажерный зал или оплата абонементов в фитнес-клуб — «зеты» обращают внимание на «плюшки», которые касаются охраны здоровья. Их наличие так же выгодно компаниям — оно снижает текучесть кадров и помогает «хантить» специалистов с навыками будущего. 
• Участвуйте в благотворительности. Поколение Z выбирает компании, которые хотят менять мир. При этом, по мнению «зетов», чем успешнее бизнес, тем выше его прибыль и тем больше руководство должно тратить на благотворительность. Например, в компании State Bags с каждой проданной продукцией передают аналогичный товар нуждающимся детям в США. 

Это только часть HR книг для начинающих и прокаченных специалистов. Чтобы узнавать больше кейсов и актуальных трендов от топовых компаний, следите за обновлениями в блоге INDIGO Tech Recruiters. И помните: знания — это новая валюта.