«Я комунікабельний» і «мені подобається працювати з людьми» — дві типові причини, чому розпочинають кар’єру в HR. Однак, щоб бути хорошим ейчаром, замало просто любити працювати з людьми, а також наймати працівників.
Учитися знаходити, мотивувати й навчати працівників можна на своїх помилках, а можна прокачуючи знання та навички на курсах або за допомогою книжок. Як знаходити «своїх» людей, створювати сильну корпоративну культуру, керувати творчими працівниками й працювати з поколінням Z, читайте в добірці книжок для HR.
Indigo Tech Recruiters School – новий стандарт знань в IT-рекрутингу. Спікери курсу: Ірина Шамаєва, Стаська Падалка, а також експерти з Garmmarly, DataArt, Медіа-Групи Україна і, звичайно, Indigo Tech Recruiters.
Дивитись програмуЧому знання й HR-книжки — це нова норма
Бувши президентом, Барак Обама читав по годині на день. Видатний інвестор Воррен Баффет витрачав 80% часу на читання й аналіз літератури. Один з найбагатших людей світу, Білл Ґейтс, читає по одній книжці на тиждень, а раніше щороку брав двотижневу відпустку для читання. А на думку Бенджаміна Франкліна, «інвестиції в знання приносять найкращий прибуток».
2021 року знання — це нова валюта, особливо з урахуванням масової автоматизації і стрімкого зникнення звичних професій. Виграють у сутичці з технологіями ті, хто швидко навчатиметься й зробить безперервне навчання своєю мантрою.
Один з найпоказовіших прикладів щоразу більшої цінності знань — сфера безпілотних автомобілів. Наприклад, Uber за 700 мільйонів доларів викупив компанію Otto з 70 працівниками. На той час стартап існував усього пів року. А компанія General Motors за один мільярд доларів придбала Cruise. Засновник Google X і керівник команди з безпілотного транспорту Google Себастьян Трун підрахував: один працівник у цій сфері «коштує» приблизно 10 мільйонів доларів!
![При думках «Читати чи не читати?» правильна відповідь «Читати книги для ейчарів»](https://indigo.co.ua/storage/content/articles//giphy-9.gif)
Окей, Google, до чого тут ейчеринг і книжки з HR?
Нині за три робочих дні сервіс Sever.AI на підставі штучного інтелекту може зібрати команду програмістів. Стартап Isaak by Status Today допомагає проводити аудит якості роботи, аналізувати залученість працівників і виявляти перевантаження. А в Amazon використовують сенсорні екрани й роботів, скорочуючи час адаптації із шести тижнів до двох днів. Технології на складі компанії також оцінюють продуктивність працівників і підказують, кого ліпше звільнити.
Приблизно 17% компаній використовують рішення на основі ШІ в ейчерингу, а ще 30% планують їх упровадити 2022-го. Також книжки для HR-менеджера й професійні курси — це змога підвищити свій рівень, концентрацію уваги, поліпшити когнітивні процеси, поєднати нові знання з уже наявними. Нарешті, через літературу й лекції ви навчитеся на досвіді інших людей.
Які навички треба прокачувати HR-фахівцям — і взагалі всім, згідно з World Economic Forum:
- критичне мислення;
- креативність;
- емоційний інтелект;
- клієнтоорієнтованість;
- навичка ведення переговорів;
- когнітивна гнучкість.
Фахівці, які фокусуються на кар’єрі, але не приділяють час навчанню й HR-літературі, ризикують поступитися своїм місцем технологіям. До речі, це цілком можливий сценарій — з 2000 по 2010 роки роботи зайняли 85% робочих місць на виробництвах.
Що читати новачкам і прокачаним у HR?
Які якості повинен мати успішний керівник? Як знаходити й утримувати топових працівників? З якими працівниками треба якомога швидше прощатися — і як їх розпізнавати під час співбесіди? І, нарешті, як наймати й залучати «зетів», покоління, що тепер активно освоюється на ринку праці, до 20 років змінює кілька місць роботи, любить учитися розважаючись, а також швидко ухвалює рішення звільнитися, як щось іде не так.
![Світ стрімко розвивається, і вам потрібно прокачуватися у своїй сфері разом з ним, в чому допоможуть книги для hr менеджера](https://indigo.co.ua/storage/content/articles//pexels-the-lazy-artist-gallery-999309-1_1.jpg)
«Корпорація геніїв. Як керувати командою творчих людей», Едвін Кетмелл, Емі Воллес
Експрезидент анімаційної студії Pixar Едвін Кетмелл обіймав посаду понад 30 років. Його книжка для HR — це роздуми про критерії успішного керівника. Едвін Кетмелл вважає, що лідер проривної компанії повинен:
- Наймати тих, хто розумніший за нього. Такі люди пропонують інновації, не стоять на місці, а разом з ними розвивається й компанія.
- Грамотно визначати цілі й розставляти пріоритети. У Pixar на старті була ідея — створити технології комп’ютерної анімації. Однак реалізовували її хаотично, результат — компанію ледь не поглинули конкуренти.
- Поширювати знання й ідеї. Діліться ідеями й поглинайте пропозиції інших працівників — так імовірність створення проривного продукту значно зростає.
Створюйте відповідні умови. Щоб забезпечувати вільний обмін ідеями й створити творчу атмосферу, в офісі Pixar обладнали рожеві лялькові будинки, бамбукові хатини та будиночки з поліпропілену.
Окрім того, працівників компанії заохочують декорувати робочі місця. Вони також можуть заснувати рок-гурт або взяти участь у фестивалі глядацьких симпатій Pixarpalooza, який щорічно проводять перед офісом студії.
«Спочатку поруште всі правила. Що найліпші у світі менеджери роблять інакше?», Маркус Бакінгем, Курт Коффман
Ця книжка — результат 20-річного дослідження американського інституту Gallup, компанії, що проводить загальнонаціональні опитування. Мета дослідження — зрозуміти, як знаходити й утримувати талановитих працівників. Інститут провів понад 80 тисяч інтерв’ю з менеджерами різних рівнів. Ми зібрали інсайти й рекомендації з книжки:
- Не втрачайте час на спроби вкласти в працівників те, що їм не дано. Ліпше прокачуйте навички, які в них уже є, акцентуючи на сильних сторонах.
- Вимірюйте переваги робочого місця. Найпростіший спосіб це зробити — відповісти на три запитання з позиції працівників: «За останні шість місяців хтось на роботі розмовляв зі мною про мій прогрес?», «Чи є в мене відчуття, що на роботі враховують мою думку?» і «Чи були в мене на роботі протягом минулого року можливості для навчання й зростання?».
- Не кваптеся звільняти слабкого працівника. Постарайтеся розібратися з його навичками й запропонувати роботу, яка цьому відповідає. Цілком можливо, на новому місці працівник покаже себе з несподіваного боку.
- Пояснюйте підлеглим, якого результату від них сподіваєтеся. Замало просто дати працівникам завдання.
«Спочатку поруште всі правила» належить до списку найсильніших книжок з HR для новачків. Фрагмент аудіокнижки доступний за покликанням.
«Хто. Розв’яжіть вашу проблему №1», Джефф Смарт і Ренді Стріт
Джефф Смарт — експерт з рекрутменту й засновник ghSMART, консалтингової компанії, що працює з керівниками рівня Fortune 500. Ренді Стріт — керівний партнер ghSMART, а також консультант-практик з досвідом з наймання персоналу понад 20 років.
Відповідно до їхніх слів, наймання «не того» працівника коштує компаніям суму, яка в 15 разів перевищує розмір його зарплати. У книжці запропоновано розв’язання проблеми такого наймання — 4-етапний спосіб підбору персоналу, який автори назвали A-методом.
Видання, яке належить до списку must read книжок для HR, основане на 20 мільярдах інтерв’ю. Вони зайняли близько 13 тисяч годин. Ділимося чотирма етапами методу наймання:
- Сподівання. Сформулюйте свої сподівання від працівника на конкретній посаді. Важливо не обмежуватися службовими обов’язками — акцентуйте на ймовірних результатах роботи.
- Джерела. Визначте платформи для пошуку кандидатів, а також збирайте базу резюме кандидатів. Це допоможе швидко закрити вакансію, якщо для наймання виділено стислі терміни або треба вузькоспеціалізовані фахівці.
- Відбір. Під час наймання проводите чотири співбесіди: попередню, кваліфікаційну, фокус-інтерв’ю і спілкування з рекомендувачем.
- Пропозиція. Проаналізуйте, чим ви можете мотивувати кандидата вибрати вашу компанію, щоб він не пішов до конкурента.
Під час наймання А-метод використовували великі компанії, зокрема американська інвестиційна група Blackstone Group. В організацію шукали працівника на посаду СЕО. Так, найнятий виконавчий директор за 2,5 роки роботи в компанії найняв і просунув у менеджери 27 колег, а активи компанії зросли на 67%.
«Ви — те, що ви робите», Бен Горовіц
Якщо не взяти організацію корпоративної культури під контроль, її сформують випадковості, а в процесі будуть допущені помилки й грошові втрати. Такої думки дотримується Бен Горовіц, співзасновник венчурного фонду Andreessen Horowitz. Він тривалий час досліджував поняття культури компанії, а також вивчав техніки, які топменеджери використовують для її зміцнення. У результаті поділився роздумами в книжці, а ми законспектували головні інсайти.
Висновок 1: шукайте своїх людей
Наймайте працівників, які вписуються в картину цінностей компанії. Щоб спростити пошук, сформулюйте якості, що їх повинен мати майбутній колектив. Наприклад, у Slack вибирають працівників з такими рисами:
- Здатність навчатися. Стикаючись з корисним досвідом, людина повинна вміти його швидко перейняти й почати використовувати в роботі.
- Продуктивність і працьовитість. У Slack не вимагають залишатися в офісі до ночі, але протягом робочого дня керівництво сподівається від працівників дисциплінованості й максимальної залученості.
- Прагнення до результату. У компанії мотивують виявляти лідерські якості, брати відповідальність за зміни.
В Amazon під час співбесід присутній фахівець, який оцінює, чи впишеться кандидат у культуру компанії. Показово, що він не належить до постійної команди Amazon.
Висновок 2: прощайтеся з порушниками культури
Працівники формують культуру компанії, але можуть також регулярно її руйнувати. Автор виокремлює три типи працівників, з якими ліпше попрощатися:
- Єретик. Він постійно шукає недоліки компанії, але не прагне їх виправити. Єретик прагне показати, що бізнес безнадійний, засуджує дії керівників і руйнує довіру колективу. Якщо такий працівник має авторитет у компанії, він може переконати навіть найпродуктивніших людей у команді припинити викладатися на робочому місці.
- Ненадійний. Такий працівник швидко виконує складні таски й без попередження зникає на кілька днів. Після повернення знову продуктивно працює, а після закриття завдань зникає. Ненадійний порушує дисципліну в команді: інші працівники можуть прийняти таку поведінку за норму й почати поводитися аналогічно.
- Нахаба. З будь-якого приводу (і без) чіпляється до колег, роблячи зауваги. Часто нахаби обіймають посаду менеджера. Так працівник погіршує комунікацію і створює непорозуміння в колективі. Спілкуватися з нахабою неможливо, а тому працівники в його присутності просто мовчать. Частина запитань залишається не обговореною, може погіршитися якість роботи.
А ви помічали таких працівників у своєму колективі? Можливо, варто зробити «ревізію» колективу й попрощатися з «порушниками»?
Висновок 3: встановлюйте несподівані правила
Сформулюйте правила, які здивують і запам’ятаються. Вони повинні викликати запитання «Чому?» і «Ви серйозно?». Використовуйте ці правила щодня. Наприклад, у фейсбуку діє принцип «Рухайся швидко й усе ламай». Його сформулював Марк Цукерберг, коли вирішив обігнати MySpace і створити найліпше програмне забезпечення.
В умовах обмеженого часу головною цінністю компанії стала швидкість. Девіз «Рухайся швидко й усе ламай» мотивував розробників реалізовувати потенційно ризиковані рішення та не боятися провалу. Більше порад шукайте у «Ви — те, що ви робите». Видання ввійшло до топ книжок для HR.
![Досвід вже успішних профі часто можна зустріти в must read книгах для hr](https://indigo.co.ua/storage/content/articles//photo-1561780339-45013972bece-2_1.jpg)
«Річ не в каві: корпоративна культура Starbucks», Говард Бегар
Must-read література з HR-менеджменту. Колишній головний виконавчий директор Starbucks Говард Шульц виріс у гуртожитку в Брукліні. У 60-х роках його батько, водій вантажівки, послизнувся на льоду й зламав стегно. Тоді працівників без вищої освіти в таких випадках звільняли без виплати компенсацій.
Ось чому в Starbucks лейтмотивом корпоративної культури стала фраза «Якщо виростити людей, вони виростять бізнес». На думку Шульца, усі працівники в процесі роботи в компанії «вбирають» спільні цінності й принципи. У Starbucks такими стали:
- Самосвідомість: завжди носити той самий капелюх. Чітко сформулюйте місію, цілі й завдання компанії. З ними також повинен бути знайомий колектив. Якщо в когось із працівників цілі компанії не відгукуються, то вони не вкладатимуть сили в їх реалізацію. Тому важливо розуміти, чи «по дорозі» вам з кожним з працівників, як допомогти їм «загорітися», а кого варто звільнити.
- Розуміння цілей: робити те, що правильно. Не обмежуйтеся тим, що добре для кар’єри — робіть те, що правильно. За словами автора, що менше нагород працівник хоче й що більше віддається роботі, то ліпший результат отримує. Працівників не повинна мотивувати тільки особиста фінансова вигода.
- Довгострокові цілі: забудьте про річний план і бюджет. На думку автора, треба бути мрійником і ставити довгострокові цілі, щоб досягати небачених висот. У 2000-х роках експрезидент Starbucks визначив мету — протягом трьох років збільшити дохід у кожній кав’ярні мережі на 100 тисяч доларів. Цифра не була обґрунтована розрахунками, проте працівникам навіть удалося перевиконати план більш як на 30%.
- Самостійність: той, хто підмітає підлогу, має право вибрати віник. У Starbucks цінують не сліпе дотримання інструкцій, а індивідуальне мислення, навіть якщо це означає порушення правил. Так у меню мережі кав’ярень з’явилося фрапучіно — напій, який працівники створили в результаті експериментів.
Говард Бегар вважає, що успіх компанії залежить передусім від людей. А в нас є причини йому вірити — за час роботи Бегара кількість кав’ярень Starbucks у всьому світі збільшилася з 28 до більш як 27 тисяч. Це вдалося зреалізувати завдяки працівникам мережі. Більше кейсів і прикладів — в одній з найліпших книжок для HR-менеджера. Її аудіофрагмент доступний за покликанням.
«Найсильніші. Бізнес за правилами Netflix», Патті Мак-Корд
Патті Мак-Корд — експертка з бізнес-культури з 14-річним досвідом роботи в Netflix. Вона стала першим HRD компанії, що вибудувала корпоративну культуру, на яку сьогодні рівняється бізнес у всьому світі. За 14 років роботи Мак-Корд Netflix стала лідером стримінгового бізнесу. У своїй книжці вона ділиться досвідом побудови ефективних команд.
Мінімізуйте кількість правил
Велика кількість указівок від керівництва «вбиває» швидкість розвитку компанії, креативність та інновації. Довіряйте працівникам брати участь у формуванні правил.
Наприклад, у Netflix немає графіка відпусток — працівники самі вирішують, коли й скільки їм відпочивати. До того ж колектив не зловживає свободою. Крім того, у Netflix відмовилися від контролю витрат у відрядженні: працівники витрачають суму, потрібну для виконання бізнес-тасків без будь-яких обмежень.
Пояснюйте цілі й проблеми бізнесу
Колектив повинен знати свої завдання й спільні цілі компанії. Щоб зрозуміти, чи добре поінформовані команди, попросіть будь-якого працівника назвати п’ять найважливіших завдань, над якими компанія має намір працювати протягом наступних шести місяців. Якщо відповіді немає, це свідчить про проблеми з комунікацією
Не чекайте миттєвого успіху
Одна з типових помилок керівників — розраховувати на швидке зростання бізнесу. Щоб поетапно розвиватися, візуалізуйте подальший план дій:
- Чим займатиметься команда наступні пів року? Можливо, ваша мета — збільшити дохід компанії на 25%, випустити новий продукт або скоротити строки підписання контрактів.
- Які навички й досвід повинні мати працівники, щоб реалізовувати ці цілі? Що тепер вони вміють або роблять не досить добре? Визначте, яких людей вам бракує в команді, а також що треба змінити й кого найняти для сподіваного результату.
Наприклад, у Netflix у період активного розвитку знадобився потужний хмарний сервіс. З урахуванням часових обмежень менеджери підрахували, що поточна IT-команда не впорається. Так, керівники оновили інформаційний підрозділ і найняли додаткову команду розробників.
![Истории становления часто переносятся на страницы литературы для hr](https://indigo.co.ua/storage/content/articles//photo-1586899028174-e7098604235b-1_1.jpg)
«Покоління Z на роботі», Девід Стіллман
Покоління Z активно освоює ринок праці, трансформуючи робоче середовище. Для кадровиків і керівників це челендж — треба зацікавити «зетів», налагодити з ними продуктивну співпрацю й уникнути плинності кадрів. Як це зробити, радить експерт в галузі теорії поколінь Девід Стіллман у книжці «Покоління Z на роботі»:
- Використовуйте під час наймання figital-рішення. Покоління Z живе в реальності, де стерто межу між фізичним і віртуальним. «Зети» не люблять відвідувати очні співбесіди, коли можна пройти інтерв’ю в Zoom. Вони ж скептично ставляться до компаній, які не розвивають акаунти в соцмережах, замість нудного резюме хочуть знімати відеоролики про себе, а процес наймання асоціюють із застосунками на зразок тиндера для роботи. Так, користувач вибирає потрібні параметри й гортає стрічку, поки не знаходить цікаві пропозиції. Якщо запити шукача збігаються з вимогами компанії, «зети» можуть відправити відео про себе, відзняте на смартфон.
- Не прив’язуйтеся до офісу. Покоління Z не вважає важливим обговорювати робочі питання наживо — вони віддадуть перевагу онлайну. А офіс для «зетів» там, де й ноутбук або мобільний пристрій.
- Пояснюйте, у чому переваги роботи у вашій компанії У покоління Z закладено синдром утрачених можливостей (FOMO). Вони часто думають, що, тривалий час працюючи в одній компанії, упускають щось важливе деінде. Тому важливо пояснювати, у чому унікальність роботи у вас: як нові навички допоможуть підготуватися до майбутнього, як працівники можуть перемикатися між проєктами, які можливості для творчого розвитку й додаткового навчання ви пропонуєте.
- Пропонуйте працівникам заохочення у сфері охорони здоров’я. Покоління Z «схиблене» на здоров’ї. Обов’язкові медичні пільги в соцпакеті, страхування здоров’я, власний тренажерний зал або оплата абонементів у фітнес-клуб — «зети» звертають увагу на заохочення, які стосуються охорони здоров’я. Їх наявність так само вигідна компаніям — вона зменшує плинність кадрів і допомагає «гантити» фахівців з навичками майбутнього.
- Беріть участь у благодійності. Покоління Z вибирає компанії, які хочуть змінювати світ. На думку «зетів», що успішніший бізнес, то більший його прибуток і більше керівництво повинно витрачати на благодійність. Наприклад, у компанії State Bags з кожної проданої продукції передають аналогічний товар нужденним дітям у США.
Це лише частина HR-книжок для початківців і прокачаних спеціалістів. Щоб дізнаватися більше кейсів й актуальних трендів від топових компаній, стежте за оновленнями в блозі INDIGO Tech Recruiters. І пам’ятайте: знання — це нова валюта.
Indigo Tech Recruiters School – новий стандарт знань в IT-рекрутингу. Спікери курсу: Ірина Шамаєва, Стаська Падалка, а також експерти з Garmmarly, DataArt, Медіа-Групи Україна і, звичайно, Indigo Tech Recruiters.
Дивитись програму