Читати не можна відкладати: 7 книжок для HR-менеджерів

«Я комунікабельний» і «мені подобається працювати з людьми» — дві типові причини, чому розпочинають кар’єру в HR. Однак, щоб бути хорошим ейчаром, замало просто любити працювати з людьми, а також наймати працівників.

Учитися знаходити, мотивувати й навчати працівників можна на своїх помилках, а можна прокачуючи знання та навички на курсах або за допомогою книжок. Як знаходити «своїх» людей, створювати сильну корпоративну культуру, керувати творчими працівниками й працювати з поколінням Z, читайте в добірці книжок для HR.

Чому знання й HR-книжки — це нова норма

Бувши президентом, Барак Обама читав по годині на день. Видатний інвестор Воррен Баффет витрачав 80% часу на читання й аналіз літератури. Один з найбагатших людей світу, Білл Ґейтс, читає по одній книжці на тиждень, а раніше щороку брав двотижневу відпустку для читання. А на думку Бенджаміна Франкліна, «інвестиції в знання приносять найкращий прибуток».

2021 року знання — це нова валюта, особливо з урахуванням масової автоматизації і стрімкого зникнення звичних професій. Виграють у сутичці з технологіями ті, хто швидко навчатиметься й зробить безперервне навчання своєю мантрою.

Один з найпоказовіших прикладів щоразу більшої цінності знань — сфера безпілотних автомобілів. Наприклад, Uber за 700 мільйонів доларів викупив компанію Otto з 70 працівниками. На той час стартап існував усього пів року. А компанія General Motors за один мільярд доларів придбала Cruise. Засновник Google X і керівник команди з безпілотного транспорту Google Себастьян Трун підрахував: один працівник у цій сфері «коштує» приблизно 10 мільйонів доларів!

Окей, Google, до чого тут ейчеринг і книжки з HR?

Нині за три робочих дні сервіс Sever.AI на підставі штучного інтелекту може зібрати команду програмістів. Стартап Isaak by Status Today допомагає проводити аудит якості роботи, аналізувати залученість працівників і виявляти перевантаження. А в Amazon використовують сенсорні екрани й роботів, скорочуючи час адаптації із шести тижнів до двох днів. Технології на складі компанії також оцінюють продуктивність працівників і підказують, кого ліпше звільнити.

Приблизно 17% компаній використовують рішення на основі ШІ в ейчерингу, а ще 30% планують їх упровадити 2022-го. Також книжки для HR-менеджера й професійні курси — це змога підвищити свій рівень, концентрацію уваги, поліпшити когнітивні процеси, поєднати нові знання з уже наявними. Нарешті, через літературу й лекції ви навчитеся на досвіді інших людей.

Які навички треба прокачувати HR-фахівцям — і взагалі всім, згідно з World Economic Forum:

• критичне мислення;
• креативність;
• емоційний інтелект;
• клієнтоорієнтованість;
• навичка ведення переговорів;
• когнітивна гнучкість.

Фахівці, які фокусуються на кар’єрі, але не приділяють час навчанню й HR-літературі, ризикують поступитися своїм місцем технологіям. До речі, це цілком можливий сценарій — з 2000 по 2010 роки роботи зайняли 85% робочих місць на виробництвах.

Що читати новачкам і прокачаним у HR?

Які якості повинен мати успішний керівник? Як знаходити й утримувати топових працівників? З якими працівниками треба якомога швидше прощатися — і як їх розпізнавати під час співбесіди? І, нарешті, як наймати й залучати «зетів», покоління, що тепер активно освоюється на ринку праці, до 20 років змінює кілька місць роботи, любить учитися розважаючись, а також швидко ухвалює рішення звільнитися, як щось іде не так.

«Корпорація геніїв. Як керувати командою творчих людей», Едвін Кетмелл, Емі Воллес

Експрезидент анімаційної студії Pixar Едвін Кетмелл обіймав посаду понад 30 років. Його книжка для HR — це роздуми про критерії успішного керівника. Едвін Кетмелл вважає, що лідер проривної компанії повинен:

• Наймати тих, хто розумніший за нього. Такі люди пропонують інновації, не стоять на місці, а разом з ними розвивається й компанія.
• Грамотно визначати цілі й розставляти пріоритети. У Pixar на старті була ідея — створити технології комп’ютерної анімації. Однак реалізовували її хаотично, результат — компанію ледь не поглинули конкуренти.
• Поширювати знання й ідеї. Діліться ідеями й поглинайте пропозиції інших працівників — так імовірність створення проривного продукту значно зростає.

Створюйте відповідні умови. Щоб забезпечувати вільний обмін ідеями й створити творчу атмосферу, в офісі Pixar обладнали рожеві лялькові будинки, бамбукові хатини та будиночки з поліпропілену.

Окрім того, працівників компанії заохочують декорувати робочі місця. Вони також можуть заснувати рок-гурт або взяти участь у фестивалі глядацьких симпатій Pixarpalooza, який щорічно проводять перед офісом студії.

«Спочатку поруште всі правила. Що найліпші у світі менеджери роблять інакше?», Маркус Бакінгем, Курт Коффман

Ця книжка — результат 20-річного дослідження американського інституту Gallup, компанії, що проводить загальнонаціональні опитування. Мета дослідження — зрозуміти, як знаходити й утримувати талановитих працівників. Інститут провів понад 80 тисяч інтерв’ю з менеджерами різних рівнів. Ми зібрали інсайти й рекомендації з книжки:

• Не втрачайте час на спроби вкласти в працівників те, що їм не дано. Ліпше прокачуйте навички, які в них уже є, акцентуючи на сильних сторонах.
• Вимірюйте переваги робочого місця. Найпростіший спосіб це зробити — відповісти на три запитання з позиції працівників: «За останні шість місяців хтось на роботі розмовляв зі мною про мій прогрес?», «Чи є в мене відчуття, що на роботі враховують мою думку?» і «Чи були в мене на роботі протягом минулого року можливості для навчання й зростання?».
• Не кваптеся звільняти слабкого працівника. Постарайтеся розібратися з його навичками й запропонувати роботу, яка цьому відповідає. Цілком можливо, на новому місці працівник покаже себе з несподіваного боку.
• Пояснюйте підлеглим, якого результату від них сподіваєтеся. Замало просто дати працівникам завдання.

«Спочатку поруште всі правила» належить до списку найсильніших книжок з HR для новачків. Фрагмент аудіокнижки доступний за покликанням.

«Хто.  Розв’яжіть вашу проблему №1», Джефф Смарт і Ренді Стріт

Джефф Смарт — експерт з рекрутменту й засновник ghSMART, консалтингової компанії, що працює з керівниками рівня Fortune 500. Ренді Стріт — керівний партнер ghSMART, а також консультант-практик з досвідом з наймання персоналу понад 20 років.

Відповідно до їхніх слів, наймання «не того» працівника коштує компаніям суму, яка в 15 разів перевищує розмір його зарплати. У книжці запропоновано розв’язання проблеми такого наймання — 4-етапний спосіб підбору персоналу, який автори назвали A-методом.

Видання, яке належить до списку must read книжок для HR, основане на 20 мільярдах інтерв’ю. Вони зайняли близько 13 тисяч годин. Ділимося чотирма етапами методу наймання: 

1. Сподівання. Сформулюйте свої сподівання від працівника на конкретній посаді. Важливо не обмежуватися службовими обов’язками — акцентуйте на ймовірних результатах роботи.
2. Джерела. Визначте платформи для пошуку кандидатів, а також збирайте базу резюме кандидатів. Це допоможе швидко закрити вакансію, якщо для наймання виділено стислі терміни або треба вузькоспеціалізовані фахівці. 
3. Відбір. Під час наймання проводите чотири співбесіди: попередню, кваліфікаційну, фокус-інтерв’ю і спілкування з рекомендувачем.
4. Пропозиція. Проаналізуйте, чим ви можете мотивувати кандидата вибрати вашу компанію, щоб він не пішов до конкурента.

Під час наймання А-метод використовували великі компанії, зокрема американська інвестиційна група Blackstone Group. В організацію шукали працівника на посаду СЕО. Так, найнятий виконавчий директор за 2,5 роки роботи в компанії найняв і просунув у менеджери 27 колег, а активи компанії зросли на 67%.

«Ви — те, що ви робите», Бен Горовіц

Якщо не взяти організацію корпоративної культури під контроль, її сформують випадковості, а в процесі будуть допущені помилки й грошові втрати. Такої думки дотримується Бен Горовіц, співзасновник венчурного фонду Andreessen Horowitz. Він тривалий час досліджував поняття культури компанії, а також вивчав техніки, які топменеджери використовують для її зміцнення. У результаті поділився роздумами в книжці, а ми законспектували головні інсайти.

Висновок 1: шукайте своїх людей

Наймайте працівників, які вписуються в картину цінностей компанії. Щоб спростити пошук, сформулюйте якості, що їх повинен мати майбутній колектив. Наприклад, у Slack вибирають працівників з такими рисами:

• Здатність навчатися. Стикаючись з корисним досвідом, людина повинна вміти його швидко перейняти й почати використовувати в роботі.
• Продуктивність і працьовитість. У Slack не вимагають залишатися в офісі до ночі, але протягом робочого дня керівництво сподівається від працівників дисциплінованості й максимальної залученості.
• Прагнення до результату. У компанії мотивують виявляти лідерські якості, брати відповідальність за зміни.

В Amazon під час співбесід присутній фахівець, який оцінює, чи впишеться кандидат у культуру компанії. Показово, що він не належить до постійної команди Amazon.

Висновок 2: прощайтеся з порушниками культури

Працівники формують культуру компанії, але можуть також регулярно її руйнувати. Автор виокремлює три типи працівників, з якими ліпше попрощатися:

1. Єретик. Він постійно шукає недоліки компанії, але не прагне їх виправити. Єретик прагне показати, що бізнес безнадійний, засуджує дії керівників і руйнує довіру колективу. Якщо такий працівник має авторитет у компанії, він може переконати навіть найпродуктивніших людей у команді припинити викладатися на робочому місці.
2. Ненадійний. Такий працівник швидко виконує складні таски й без попередження зникає на кілька днів. Після повернення знову продуктивно працює, а після закриття завдань зникає. Ненадійний порушує дисципліну в команді: інші працівники можуть прийняти таку поведінку за норму й почати поводитися аналогічно.
3. Нахаба. З будь-якого приводу (і без) чіпляється до колег, роблячи зауваги. Часто нахаби обіймають посаду менеджера. Так працівник погіршує комунікацію і створює непорозуміння в колективі. Спілкуватися з нахабою неможливо, а тому працівники в його присутності просто мовчать. Частина запитань залишається не обговореною, може погіршитися якість роботи.

А ви помічали таких працівників у своєму колективі? Можливо, варто зробити «ревізію» колективу й попрощатися з «порушниками»?

Висновок 3: встановлюйте несподівані правила

Сформулюйте правила, які здивують і запам’ятаються. Вони повинні викликати запитання «Чому?» і «Ви серйозно?». Використовуйте ці правила щодня. Наприклад, у фейсбуку діє принцип «Рухайся швидко й усе ламай». Його сформулював Марк Цукерберг, коли вирішив обігнати MySpace і створити найліпше програмне забезпечення.

В умовах обмеженого часу головною цінністю компанії стала швидкість. Девіз «Рухайся швидко й усе ламай» мотивував розробників реалізовувати потенційно ризиковані рішення та не боятися провалу. Більше порад шукайте у «Ви — те, що ви робите». Видання ввійшло до топ книжок для HR.

«Річ не в каві: корпоративна культура Starbucks», Говард Бегар

Must-read література з HR-менеджменту. Колишній головний виконавчий директор Starbucks Говард Шульц виріс у гуртожитку в Брукліні. У 60-х роках його батько, водій вантажівки, послизнувся на льоду й зламав стегно. Тоді працівників без вищої освіти в таких випадках звільняли без виплати компенсацій.

Ось чому в Starbucks лейтмотивом корпоративної культури стала фраза «Якщо виростити людей, вони виростять бізнес». На думку Шульца, усі працівники в процесі роботи в компанії «вбирають» спільні цінності й принципи. У Starbucks такими стали: 

• Самосвідомість: завжди носити той самий капелюх. Чітко сформулюйте місію, цілі й завдання компанії. З ними також повинен бути знайомий колектив. Якщо в когось із працівників цілі компанії не відгукуються, то вони не вкладатимуть сили в їх реалізацію. Тому важливо розуміти, чи «по дорозі» вам з кожним з працівників, як допомогти їм «загорітися», а кого варто звільнити.
• Розуміння цілей: робити те, що правильно. Не обмежуйтеся тим, що добре для кар’єри — робіть те, що правильно. За словами автора, що менше нагород працівник хоче й що більше віддається роботі, то ліпший результат отримує. Працівників не повинна мотивувати тільки особиста фінансова вигода.
• Довгострокові цілі: забудьте про річний план і бюджет. На думку автора, треба бути мрійником і ставити довгострокові цілі, щоб досягати небачених висот. У 2000-х роках експрезидент Starbucks визначив мету — протягом трьох років збільшити дохід у кожній кав’ярні мережі на 100 тисяч доларів. Цифра не була обґрунтована розрахунками, проте працівникам навіть удалося перевиконати план більш як на 30%.
• Самостійність: той, хто підмітає підлогу, має право вибрати віник. У Starbucks цінують не сліпе дотримання інструкцій, а індивідуальне мислення, навіть якщо це означає порушення правил. Так у меню мережі кав’ярень з’явилося фрапучіно — напій, який працівники створили в результаті експериментів.

Говард Бегар вважає, що успіх компанії залежить передусім від людей. А в нас є причини йому вірити — за час роботи Бегара кількість кав’ярень Starbucks у всьому світі збільшилася з 28 до більш як 27 тисяч. Це вдалося зреалізувати завдяки працівникам мережі. Більше кейсів і прикладів — в одній з найліпших книжок для HR-менеджера. Її аудіофрагмент доступний за покликанням.

«Найсильніші. Бізнес за правилами Netflix», Патті Мак-Корд

Патті Мак-Корд — експертка з бізнес-культури з 14-річним досвідом роботи в Netflix. Вона стала першим HRD компанії, що вибудувала корпоративну культуру, на яку сьогодні рівняється бізнес у всьому світі. За 14 років роботи Мак-Корд Netflix стала лідером стримінгового бізнесу. У своїй книжці вона ділиться досвідом побудови ефективних команд.

Мінімізуйте кількість правил

Велика кількість указівок від керівництва «вбиває» швидкість розвитку компанії, креативність та інновації. Довіряйте працівникам брати участь у формуванні правил.

Наприклад, у Netflix немає графіка відпусток — працівники самі вирішують, коли й скільки їм відпочивати. До того ж колектив не зловживає свободою. Крім того, у Netflix відмовилися від контролю витрат у відрядженні: працівники витрачають суму, потрібну для виконання бізнес-тасків без будь-яких обмежень.

Пояснюйте цілі й проблеми бізнесу

Колектив повинен знати свої завдання й спільні цілі компанії. Щоб зрозуміти, чи добре поінформовані команди, попросіть будь-якого працівника назвати п’ять найважливіших завдань, над якими компанія має намір працювати протягом наступних шести місяців. Якщо відповіді немає, це свідчить про проблеми з комунікацією

Не чекайте миттєвого успіху

Одна з типових помилок керівників — розраховувати на швидке зростання бізнесу. Щоб поетапно розвиватися, візуалізуйте подальший план дій:

1. Чим займатиметься команда наступні пів року? Можливо, ваша мета — збільшити дохід компанії на 25%, випустити новий продукт або скоротити строки підписання контрактів.
2. Які навички й досвід повинні мати працівники, щоб реалізовувати ці цілі? Що тепер вони вміють або роблять не досить добре? Визначте, яких людей вам бракує в команді, а також що треба змінити й кого найняти для сподіваного результату.

Наприклад, у Netflix у період активного розвитку знадобився потужний хмарний сервіс. З урахуванням часових обмежень менеджери підрахували, що поточна IT-команда не впорається. Так, керівники оновили інформаційний підрозділ і найняли додаткову команду розробників.

«Покоління Z на роботі», Девід Стіллман

Покоління Z активно освоює ринок праці, трансформуючи робоче середовище. Для кадровиків і керівників це челендж — треба зацікавити «зетів», налагодити з ними продуктивну співпрацю й уникнути плинності кадрів. Як це зробити, радить експерт в галузі теорії поколінь Девід Стіллман у книжці «Покоління Z на роботі»:

• Використовуйте під час наймання figital-рішення. Покоління Z живе в реальності, де стерто межу між фізичним і віртуальним. «Зети» не люблять відвідувати очні співбесіди, коли можна пройти інтерв’ю в Zoom. Вони ж скептично ставляться до компаній, які не розвивають акаунти в соцмережах, замість нудного резюме хочуть знімати відеоролики про себе, а процес наймання асоціюють із застосунками на зразок тиндера для роботи. Так, користувач вибирає потрібні параметри й гортає стрічку, поки не знаходить цікаві пропозиції. Якщо запити шукача збігаються з вимогами компанії, «зети» можуть відправити відео про себе, відзняте на смартфон.
• Не прив’язуйтеся до офісу. Покоління Z не вважає важливим обговорювати робочі питання наживо — вони віддадуть перевагу онлайну. А офіс для «зетів» там, де й ноутбук або мобільний пристрій.
• Пояснюйте, у чому переваги роботи у вашій компанії У покоління Z закладено синдром утрачених можливостей (FOMO). Вони часто думають, що, тривалий час працюючи в одній компанії, упускають щось важливе деінде. Тому важливо пояснювати, у чому унікальність роботи у вас: як нові навички допоможуть підготуватися до майбутнього, як працівники можуть перемикатися між проєктами, які можливості для творчого розвитку й додаткового навчання ви пропонуєте.
• Пропонуйте працівникам заохочення у сфері охорони здоров’я. Покоління Z «схиблене» на здоров’ї. Обов’язкові медичні пільги в соцпакеті, страхування здоров’я, власний тренажерний зал або оплата абонементів у фітнес-клуб — «зети» звертають увагу на заохочення, які стосуються охорони здоров’я. Їх наявність так само вигідна компаніям — вона зменшує плинність кадрів і допомагає «гантити» фахівців з навичками майбутнього.
• Беріть участь у благодійності. Покоління Z вибирає компанії, які хочуть змінювати світ. На думку «зетів», що успішніший бізнес, то більший його прибуток і більше керівництво повинно витрачати на благодійність. Наприклад, у компанії State Bags з кожної проданої продукції передають аналогічний товар нужденним дітям у США.

Це лише частина HR-книжок для початківців і прокачаних спеціалістів. Щоб дізнаватися більше кейсів й актуальних трендів від топових компаній, стежте за оновленнями в блозі INDIGO Tech Recruiters. І пам’ятайте: знання — це нова валюта.