Зарабатывать – не тратить: 6 рычагов влияния HR-а на прибыль бизнеса

HR обычно не относится к зарабатывающим подразделениям. При этом ценность HR-команды определяется тем, помогает ли она бизнесу увеличивать прибыль. Тратить деньги на подбор, обучение, вознаграждение и тимбилдинг можно только так, чтобы в результате это усиливало человеческий капитал. Как это делать?

Опытом делится Екатерина Осадчук, CEO рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters, 15 лет масштабирует команды.

Цель HR-отдела – не нанять, обучить, оценить команду. Конечная цель – повысить доходность, прибыльность и стоимость компании. HR-инициативы, даже самые прорывные и модные, не имеют смысла «в вакууме».   

HR влияет на финансовые показатели бизнеса по двум направлениям: это оптимизация расходов на персонал и повышение эффективности работы команды. Как же HR-функция помогает бизнесу зарабатывать?

1. Перевод с «эйчаровского» на «денежный» 

HR-у необходима финансовая грамотность и умение аргументировать любые инвестиции в команду. Для начала стоит найти финансового специалиста – в компании или внешнего, который поможет разобраться с такими вопросами, как финансовое моделирование, бюджетирование и учет. Учиться составлять бюджет, опираясь на бизнес-стратегию и финансовые ресурсы компании. 

HR обязан понимать, как бизнес зарабатывает – от привлечения клиента до получения денег. Знать и уметь создать организационную структуру, функционал и KPI разных подразделений и специалистов, центры ответственности. 

Нельзя просто предложить собственнику повысить зарплаты всем сотрудникам или купить еще несколько приставок в игровую комнату. Сначала нужно спрогнозировать, как это повысит продуктивность людей, поможет удержать таланты и привлечь новые. 

Например, у вас есть гипотеза, что компания может потерять часть команды. Сравните себя с конкурентами – проведите бенчмаркинг. Составьте перечень работодателей, из которых можете «переманивать» людей или куда могут уйти ваши. Проанализируйте открытые источники и подключите личные знакомства, чтобы узнать: чем другие предложения лучше вашего, а где выигрываете вы? 

Обращайте внимание на все. Фактор №1 – оплата труда; не обязательно быть в топе, но если вы заметно недоплачиваете сотрудникам – утечка талантов обязательно произойдет. Учитывайте и другие детали. Например, оплату переработок, пакет медицинского страхования, бонусы, бюджеты на развитие.

Если в вашем предложении как работодателя есть слабое звено – подумайте, можно ли это исправить. Когда наличие «болевых точек» подтверждает внутренний опрос сотрудников и «выходные» интервью с теми, кто увольняется – риск потери талантов особенно высок. Посчитайте, какой бюджет необходим для улучшений. И сколько придется потратить на найм новых специалистов, если ваши уйдут. Вот с таким подходом – анализ, основанный на данных, – можно аргументировать необходимость повышения зарплат. Скорее всего, придется поставить приоритет – например, сначала поднять зарплаты только ключевым специалистам. 

Эффективность своей работы HR-менеджер может измерять как минимум с помощью таких показателей: 

• расходы/доходы/прибыль (в расчете на одного сотрудника)
• ROI на персонал
• отклонения от запланированного бюджета
• уровень текучести персонала
• уровень удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала

2. Планирование найма 

Как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах. Планирование помогает привлекать нужных профессионалов вовремя – иначе важные функции в бизнесе «простаивают» и компания теряет прибыль. Если искать таланты заранее, а не «на вчера», есть больше шансов привлечь хороших специалистов с оптимальными финансовыми ожиданиями (иначе приходится идти на компромиссы «за срочность»). И найти больше кандидатов, которые полнее соответствуют требованиям должности. 

Планирование найма состоит из трех шагов. 

Во-первых, соберите и проанализируйте информацию о бизнес-стратегии, финансовых планах компании. Измерьте уровень текучести персонала – это поможет спрогнозировать потребности в новых сотрудниках. Задайте нужные вопросы руководителям бизнеса и отделов. Например:

• Планирует ли компания повысить план продаж? Когда, за счет каких ресурсов и на сколько?
• Удовлетворены ли руководители качеством работы людей? Если нет – в чем, на их взгляд, проблема, что важно улучшить? 
• Будут ли открываться новые направления, разрабатываться новые продукты?

Во-вторых, спрогнозируйте потребности бизнеса в персонале на определенный период. Например, месяц, квартал, год.

• Сколько новых сотрудников потребуется? 
• Какие это специалисты (должности, требования к кандидатам)?
• В какие сроки их важно найти и нанять?

Если сроки отдалены – можно формировать внутренний резерв кандидатов, чтобы искать в будущем было проще. 

В-третьих, проведите анализ: возможно ли закрыть потребности в сотрудниках за счет команды, которая уже есть? Например, для IT-проекта нужны специалисты или проджект-менеджеры со знанием определенной технологии. Найм такого профессионала с рынка – единственное решение? Или все-таки в команде есть сотрудник с потенциалом к росту, которого можно обучить? И есть ли на это время?

Имея план, HR-менеджер может предложить компании варианты действий: нанимать новых сотрудников, обучать команду или сокращать персонал. Это помогает соблюдать бюджет на рекрутинг и оплату труда. 

Конечно, предвидеть все нельзя: в зависимости от сценария развития событий, план и действия нужно корректировать. 

3. Привлечение «звезд» 

Прежде всего договоритесь с руководителями о том, что вы вкладываете в понятие «лучший сотрудник» именно в вашей компании. Поговорите со «звездами» и их менеджерами. Проанализируйте профили топ-перформеров: какие именно компетенции помогают им быть максимально продуктивными? Что мотивирует на достижения? Почему они выбирают вашу компанию как место работы? 

Пропишите профиль каждой должности в организации – с функционалом, hard и soft skills. Это должна быть не формальная должностная инструкция, а понятные требования, которые помогут нанимать «своих» людей. 

Чтобы привлечь лучших специалистов, нужно сделать им предложение, от которого сложно отказаться. Например, для программистов обычно приоритетны:

• конкурентное вознаграждение 
• новый опыт
• возможность расти профессионально и по карьерной лестнице
• работа с интересным продуктом
• команда (профессионализм коллег и руководителя)
• инструменты (техника и программное обеспечение)

Если зарплата ниже, чем у конкурентов – ее можно компенсировать другими преимуществами (например, обучение, гибкий или удаленный график, культура). 

Используйте реферальный рекрутинг. Просите сотрудников рекомендовать знакомых на открытые вакансии и поощряйте успешные наймы бонусами (это намного выгоднее, чем поиск на рынке «с нуля»). Менее популярный, но ценный источник рекомендаций – лояльные клиенты. Обратиться к пользователям с просьбой рекомендовать кандидатов можно, например, через социальные сети. 

Считайте стоимость найма – cost per hire. Рассчитать затраты на один найм можно так: оплата труда рекрутера (пропорционально времени, потраченному на поиск и подбор) плюс стоимость инструментов (публикации вакансий на джоб-сайтах, рассылок, программ и приложений). Учитывайте и стоимость рабочего времени менеджеров, которые собеседуют кандидатов. 

Даже эффективный рекрутинг не гарантирует удачный найм. Поэтому уделите внимание испытательному сроку. Создайте для новичка план адаптации и список задач, которые необходимо выполнить, составьте чек-лист для специалиста и его менеджера – что именно освоить, по каким критериям будут оцениваться результаты. Регулярно проводите встречи сотрудника – и с менеджером, и с HR-специалистом, чтобы дать фидбек, поддержать и направить, если необходимо. 

4. Готовность прощаться с неэффективными сотрудниками 

Увольнение – пожалуй, самая неприятная задача в работе с командой, но если избегать таких непопулярных решений – компания заплатит высокую цену. Непродуктивные и токсичные сотрудники негативно влияют на культуру и атмосферу в команде, а это ухудшает результаты бизнеса. 

При этом увольнение сотрудников, которые не вписываются в культуру компании, может происходить безболезненно, «само по себе». Помогут специальные «фильтры». 

Например, система вознаграждения, сфокусированная на результате. Например, у менеджеров по продажам обычно есть ставка и бонус. И наиболее эффективные, получают хороший доход, менее – только ставку. Без переменной части, которая зависит от личных результатов, оплата невысокая, не устраивает сотрудника – и он предпочитает уйти. 

«Фильтром» может быть и корпоративная культура. Сотрудников, которые демонстрируют близкие компании ценности, публично поощряют. Тем же, кто эти ценности не разделяет (а это всегда проявляется в работе с коллегами и клиентами) – обычно дается негативный фидбек (обязательно лично). Это создает естественный отсев людей, которым не близка определенная культура. 

5. Удержание ключевых людей 

Это выгоднее, чем нанимать новых специалистов – с точек зрения и тимбилдинга, и финансовой. Особенно если речь о ключевых специалистах. 

Мотивация – дело тонкое и личное, но зачастую люди готовы оставаться в команде, если имеют:

• Справедливое вознаграждение. Относительно рынка (сравнивайте свое зарплатное предложение с конкурентами) и пропорционально вкладу в общее дело (то есть сотрудник, который дает высокий результат, ожидает получать более высокое вознаграждение). Есть и специфические нюансы – например, иногда специалистам, нанятым с рынка, предлагается более высокое вознаграждение, чем выросшим в компании со стажеров (информация обычно становится открытой и вызывает конфликт).
• Перспективы. Это могут быть интересные цели, которые драйвят, карьерный рост, ротации (в том числе международные), профессиональное обучение и развитие.

• Хорошие отношения с руководителем. Большинство специалистов предпочитает работать с лидером, у которого есть чему научиться, открытым к конструктивному фидбеку и умеющим его давать. В цене эмпатичные руководители, которые умеют доверять и поддерживать. Микроменеджмент губит инициативность и отпугивает профессионалов, особенно зрелых.  
• «Команду мечты». То есть людей, с которыми нравится решать повседневные и нетривиальные задачи, дискутировать и проводить нерабочее время.
• Подходящие условия. Такие базовые факторы, как удобное офисное пространство, оборудованное рабочее место, подходящий график. 

Прежде всего важно удержать топ-перформеров. Определите сотрудников, ценность которых для бизнеса наивысшая. Проведите со всеми личные беседы, чтобы оценить, нет ли риска ухода. Если такая опасность есть – бросьте максимум сил на то, чтобы это предупредить. Например, если обнаруживается, что компания платит команде меньше, чем конкуренты – именно этим сотрудникам нужно повысить вознаграждение в первую очередь.

Иногда анализ текучести персонала показывает, что из определенных подразделений люди уходят чаще. Это может означать, например, что руководители команд не имеют нужных навыков управления, поэтому люди и «бегут» – ситуацию важно изучить детальнее. 

6. «Прокачка» бренда работодателя 

Сильный Employer Brand сокращает затраты на подбор. Чтобы улучшить внешний бренд работодателя, HR-у необходимы знания в области маркетинга. Ценностное предложение (Employee Value Proposition, EVP) – это тоже продукт, который нужно продать целевой аудитории (кандидатам). Необходимо определить:

• каналы и инструменты коммуникации (например, социальные сети, джоб-сайты, профессиональные ивенты, профильные медиа, вузы)
• целевую аудиторию (составить портрет кандидата, сегментировать аудиторию)
• ожидания кандидатов

Но бренд работодателя начинается не с внешней «оболочки» для соискателей, а «начинки» – того, как компания относится к сотрудникам. Лояльные и вовлеченные люди – лучшие амбассадоры. 

Проведите опрос в команде. Что удерживает людей в компании, а что они хотели бы изменить? Например, узнайте:

• Рекомендуют ли сотрудники вашу компанию как работодателя знакомым?
• Что они предложили бы улучшить (в системе вознаграждения, условиях, процессах, отношениях)?
• Что, по их мнению, может привлечь таланты в команду? Что привлекло и удерживает персонально их? (обратите особенное внимание на ответы топ-перформеров, если они не анонимны)

Идеи по улучшениям соберите, проанализируйте и внедрите, если это – позиция большинства и позволяют ресурсы компании. Расскажите людям о том, что для них вскоре изменится, а что пока не будет реализовано и почему. 

Ваш бренд строится на ценностном предложении. Хорошая новость в том, что конкуренцию за таланты выигрывают не только те, кто предлагает самые высокие зарплаты. Главное – предложить целевой аудитории то, что нужно именно ей.

Например, в моем опыте работы HR-директором был кейс – компания конкурировала за таланты с организацией из той же сферы, которая предлагала «неподъемные» для нас зарплаты и соцпакеты. Мы долго искали, что может это «перевесить». А затем провели беседы с топ-перформерами о том, что их мотивирует и удерживает в команде, и поняли: мы просто в разных «весовых категориях». Сотрудники конкурента – амбициозные, активные индивидуалисты, которым важен статус, и зарплата – в приоритете. У наших же «звезд» другой профиль: это командные игроки, большинство – семейные люди, которые ценят хорошую атмосферу и баланс (это даже приоритетнее, чем зарплата выше рынка). Так мы сократили ненужные усилия и скорректировали профиль для поиска новых специалистов. 

Итак, HR-стратегия – это производная бизнес-стратегии, поэтому HR должен четко понимать, куда движется компания, каких целей и в какие сроки планирует достичь. Вычислять «узкие места в работе с людьми, которые могут помешать, и предлагать варианты решения проблем. 

Необходим диалог с топ-менеджментом и их видение развития бизнеса. Какие именно 20% усилий, по их мнению, дадут 80% результата. Когда HR действует не только в рамках своей профессии, но понимает общий контекст бизнеса – это действительно позволяет не только экономить бюджет, но и влиять на прибыль компании.