Напишіть нам
На рівні топменеджменту пошук роботи мало схожий на звичну послідовність «знайти вакансію, відгукнутися, пройти співбесіди». Учасники й учасниці нашого дослідження найчастіше називали два канали, через які до них приходять нові кар’єрні можливості: вхідні пропозиції, або «робота сама знаходить мене» (70%), та нетворкінг і особисті рекомендації (62%).
Звідси легко зробити висновок, що на рівні C-level достатньо мати сильну репутацію і чекати на дзвінок. Але лише 17% покладаються виключно на вхідні пропозиції. Решта паралельно стежать за ринком у LinkedIn (38%), напряму звертаються до компаній, які їх цікавлять (27%), працюють з executive search агенціями (25%), переглядають сайти пошуку роботи (22%), беруть участь у закритих професійних спільнотах і бізнес-клубах (15%).
Тобто пропозиція, яка «прийшла сама», часто є наслідком того, що людина будувала роками: репутації, зв’язків і того, наскільки добре її знають ті, хто впливає на керівні призначення.
Ролей потрібного масштабу на ринку небагато
66% учасників назвали однією з головних складнощів пошуку обмежену кількість вакансій відповідного масштабу, 51% – ринок «закритих» вакансій, більшість яких не публікується, 48% – пошук, що може тривати понад шість місяців.
Проблема рідко в тому, що досвідчена людина не може знайти жодної роботи. Питання в тому, скільки на ринку ролей, які справді відповідають її рівню відповідальності, масштабу бізнесу, експертизі та очікуванням щодо винагороди. Невідповідність пропозицій щодо компенсації серед складнощів назвали 45%.
CEO продуктової IT-компанії на 2500 людей навряд чи розглядатиме будь-яку позицію CEO. CFO з досвідом міжнародного бізнесу може не бачити сенсу в ролі меншого масштабу. Для CPO чи CTO важать не лише назва посади, а й стадія компанії, продукт, команда, реальні повноваження та складність задач.
У нашій практиці executive search закономірність проста: що вищий рівень ролі, то менше справжніх збігів між тим, що шукає бізнес, і тим, що має сенс для конкретної людини. А коли частина таких ролей ще й не виходить у публічний простір, перегляду вакансій стає замало.
Кар’єрна видимість: хто має знати про вас
Щоб про вас подумали в момент, коли відкривається релевантна роль, ті, хто ухвалює рішення або впливає на нього, мають розуміти, у чому ваша експертиза, з яким масштабом задач ви працювали, які результати за вами стоять і чи відкриті ви до нових можливостей.
На рівні топменеджменту це досить конкретне коло:
- засновники(-ці), власники(-ці) та співвласники(-ці) бізнесів;
- CEO та HR-директори(-ки), які формують керівні команди;
- Наглядові ради та інвестори(-ки);
- консультанти(-ки) з executive search;
- колишні колеги, клієнти(-ки) та партнери(-ки), які бачили вашу роботу зблизька.
Тому я б розрізняла публічність і кар’єрну видимість. Видимість не означає постійно писати в LinkedIn чи перетворювати себе на фабрику експертного контенту. Для когось видимість формується через професійні спільноти, для когось – через сильну мережу зв’язків, консалтингові проєкти, контакт з executive search агенціями або прямі знайомства з компаніями, цікавими на наступному етапі кар’єри.
Вибір компанії – це вибір людей, з якими ухвалюєш рішення
На керівному рівні людина обирає не лише функцію і компенсацію, а й систему, у якій їй доведеться ухвалювати рішення, домовлятися про пріоритети і відповідати за результат.
Головним мотиватором при розгляді нової пропозиції учасники назвали масштаб впливу на бізнес та автономність у рішеннях (73%). Після винагороди (67%) йдуть особистості тих, кому належить бізнес, або склад Наглядової ради (55%).
Ця сама тема з’являється і з протилежного боку: найчастішою причиною, чому люди залишали C-level позицію, стала розбіжність у цінностях або культурі з власниками(-цями) бізнесу чи радою директорів (51%). Люди, з якими доведеться працювати на рівні акціонерів і ради, можуть бути одночасно аргументом прийти і головною причиною згодом піти.
Тому питання до нової ролі швидко виходять за межі опису вакансії: які в мене будуть реальні повноваження, хто насправді ухвалює рішення, наскільки власники(-ці) готові делегувати, чого від мене очікують через рік і які ресурси будуть доступні.
Чому про наступну роль варто думати заздалегідь
Найм керівника рідко відбувається швидко, і це видно з обох боків. Окрім довгого пошуку з боку кандидатів(-ок), 29% учасників говорять про надто довгий цикл ухвалення рішення самими компаніями.
Ми бачимо це і в практиці наших агенцій Indigo – Tech Recruiters (пошук для технологічних бізнесів) та .Gidni – Executive Search (пошук топменеджерів). У 11 наших пошуках CPO навіть найшвидше закриття зайняло близько півтора місяця, медіанне – близько чотирьох, найдовше – понад п’ять. Це статистика з боку роботодавця, а не тривалість пошуку роботи конкретною людиною, але вона добре ілюструє механіку: призначення топменеджера рідко вкладається в кілька тижнів.
Тому найгірший момент, щоб вибудовувати професійну мережу, – день, коли нова роль уже потрібна терміново. Підтримувати зв’язок із ринком має сенс і тоді, коли поточна робота повністю влаштовує: щоб розуміти, які компанії ростуть, як змінюються вимоги до вашої функції і де ваш досвід може бути цінним далі. Тим паче, що 60% учасників вважають оптимальним строком роботи на одній керівній позиції 3–5 років, ще 22% – 5–10 років. Кар’єрний горизонт довгий, і наступний крок рідко варто планувати лише тоді, коли виникла потреба змінити роботу.
Що з цього випливає
Для мене головний висновок у тому, що пошук наступної керівної ролі варто сприймати не як окремий проєкт між двома роботами, а як частину довшої кар’єрної стратегії. Не перебувати постійно у відкритому пошуку, а залишатися в полі зору тих, хто формує керівні команди, і в релевантному професійному колі, а не в кількості переглядів профілю.
І оцінювати наступну роль ширше, ніж за відповідністю досвіду опису вакансії. Коли відповідних ролей небагато, кожна хороша пропозиція здається особливо цінною, але й ціна помилки висока. Мета – мати достатньо релевантних можливостей, щоб наступний кар’єрний крок залишався вибором, а не рішенням через брак альтернатив.
Для компаній висновок дзеркальний. Якщо значна частина можливостей на рівні топменеджменту виникає через людей, рекомендації та прямий контакт, опублікувати вакансію і чекати на відгуки може бути недостатньо. Компанія теж має бути видимою для тих, кого хоче залучити, і говорити не лише про задачі та компенсацію, а й про масштаб впливу, свободу рішень, стратегію і людей, з якими доведеться працювати.
Про дослідження
- Indigo C-Level Salary Survey 2026, дані зібрані у березні-травні 2026 року
- 210 керівників і керівниць рівня C-level, переважно з українського IT
- вибірка цільова (purposive), тому результати відображають досвід учасників і не є статистично репрезентативними для всього ринку
- у питаннях про канали пошуку, складнощі, причини звільнення та мотиватори можна було обирати кілька відповідей, тому сума часток може перевищувати 100%
Також радимо почитати на цю тему
Цей матеріал продовжує серію статей за даними щорічного дослідження доходів топменеджменту в українському IT:
- Дохід C-level в українському IT 2026 – загальний огляд: медіани по восьми ролях, що визначає ціну топа та чому вони йдуть
- Компенсація HRD (Human Resources Director) – найбільша вибірка дослідження, парадокс самооцінки та Директива ЄС про прозорість оплати
- Компенсація CEO (Chief Executive Officer) – три типи CEO і чому власник та запрошений керівник мають різні економіки доходу
- Компенсація CTO (Chief Technology Officer) – найвища ставка серед C-level і найпростіша схема винагороди
- Компенсація CPO (Chief Product Officer) – найдинамічніша роль ринку і розрив між очікуванням і реальністю щодо опціонів
- Компенсація CFO (Chief Financial Officer) – найсильніша залежність винагороди від масштабу компанії
- Компенсація CMO (Chief Marketing Officer) – найнижча медіана серед C-level і найвища плинність
- Компенсація COO (Chief Operating Officer) – половина працює за кордоном, але географія майже не впливає на оплату
