Читати не можна відкладати: 7 книжок для HR-менеджерів

«Я комунікабельний» і «мені подобається працювати з людьми» — дві типові причини, чому розпочинають кар’єру в HR. Однак, щоб бути хорошим ейчаром, замало просто любити працювати з людьми, а також наймати працівників.

Учитися знаходити, мотивувати й навчати працівників можна на своїх помилках, а можна прокачуючи знання та навички на курсах або за допомогою книжок. Як знаходити «своїх» людей, створювати сильну корпоративну культуру, керувати творчими працівниками й працювати з поколінням Z, читайте в добірці книжок для HR.

Чому знання й HR-книжки — це нова норма

Бувши президентом, Барак Обама читав по годині на день. Видатний інвестор Воррен Баффет витрачав 80% часу на читання й аналіз літератури. Один з найбагатших людей світу, Білл Ґейтс, читає по одній книжці на тиждень, а раніше щороку брав двотижневу відпустку для читання. А на думку Бенджаміна Франкліна, «інвестиції в знання приносять найкращий прибуток».

У 2026 році безперервне навчання залишається однією з ключових умов професійного розвитку. За прогнозами World Economic Forum, потреба в регулярному оновленні навичок лише зростає через розвиток ШІ, автоматизації та зміну вимог до професій.

«Неграмотними у XXI столітті будуть не ті, хто не вміє читати й писати, а ті, хто не здатен навчатися й перенавчатися», американський соціолог і футуролог Елвін Тоффлер.

Один з найпоказовіших прикладів щоразу більшої цінності знань — сфера безпілотних автомобілів. Засновник Google X і керівник команди з безпілотного транспорту Google Себастьян Трун підрахував: один працівник у цій сфері «коштує» приблизно 10 мільйонів доларів!

При думках «Читати чи не читати?» правильна відповідь «Читати»

Окей, Google, до чого тут ейчеринг і книжки з HR?

Нині за три робочих дні сервіс Sever.AI на підставі штучного інтелекту може зібрати команду програмістів. Стартап Isaak by Status Today допомагає проводити аудит якості роботи, аналізувати залученість працівників і виявляти перевантаження. А в Amazon використовують сенсорні екрани й роботів, скорочуючи час адаптації із шести тижнів до двох днів. Технології на складі компанії також оцінюють продуктивність працівників і підказують, кого ліпше звільнити.

За даними LinkedIn Future of Recruiting 2025, більшість рекрутерів уже використовують або тестують інструменти штучного інтелекту для пошуку кандидатів, створення вакансій, автоматизації комунікації та аналізу навичок. Водночас людська експертиза залишається ключовою під час оцінювання кандидатів і побудови candidate experience. Також книжки для HR-менеджера й професійні курси — це змога підвищити свій рівень, концентрацію уваги, поліпшити когнітивні процеси, поєднати нові знання з уже наявними. Нарешті, через літературу й лекції ви навчитеся на досвіді інших людей.

Які навички треба прокачувати HR-фахівцям — і взагалі всім, згідно з World Economic Forum:

• аналітичне мислення;
• стійкість та гнучкість;
• лідерство;
• технологічна грамотність;
• креативність;
• робота зі штучним інтелектом;
• безперервне навчання.

Фахівці, які фокусуються на кар’єрі, але не приділяють час навчанню й HR-літературі, ризикують поступитися своїм місцем технологіям.

Що читати новачкам і прокачаним у HR?

Які якості повинен мати успішний керівник? Як знаходити й утримувати сильних працівників? З якими працівниками варто швидко прощатися — і як розпізнати це ще на етапі співбесіди? І, нарешті, як наймати й залучати представників покоління Z, які дедалі активніше формують ринок праці, очікують швидкого розвитку, відкритої комунікації та гнучких умов роботи.

«Корпорація геніїв. Як керувати командою творчих людей», Едвін Кетмелл, Емі Воллес

Один із засновників Pixar та колишній президент Pixar Animation Studios Едвін Кетмелл понад три десятиліття керував розвитком студії. Його книжка для HR — це роздуми про критерії успішного керівника. Едвін Кетмелл вважає, що лідер проривної компанії повинен:

• Наймати тих, хто розумніший за нього. Такі люди пропонують інновації, не стоять на місці, а разом з ними розвивається й компанія.
• Грамотно визначати цілі й розставляти пріоритети. На початку розвитку Pixar команда мала сильне технологічне бачення, однак не завжди могла ефективно перетворити його на успішний бізнес. Саме тому автор окремо наголошує на важливості чітких пріоритетів.
• Поширювати знання й ідеї. Діліться ідеями й поглинайте пропозиції інших працівників — так імовірність створення проривного продукту значно зростає.

Створюйте відповідні умови. Щоб забезпечувати вільний обмін ідеями й створити творчу атмосферу, в офісі Pixar обладнали рожеві лялькові будинки, бамбукові хатини та будиночки з поліпропілену.

«Моя ціль завжди була в тому, щоб створити в Pixar культуру, здатну пережити її лідерів і засновників», Едвін Кетмелл

Окрім того, працівників компанії заохочують декорувати робочі місця. Вони також можуть заснувати рок-гурт або взяти участь у фестивалі Pixarpalooza.

«Спочатку поруште всі правила. Що найліпші у світі менеджери роблять інакше?», Маркус Бакінгем, Курт Коффман

Ця книжка — результат 20-річного дослідження міжнародної аналітичної компанії Gallup, яка спеціалізується на дослідженнях у сфері управління, залученості працівників і розвитку організацій.. Мета дослідження — зрозуміти, як знаходити й утримувати талановитих працівників. Інститут провів понад 80 тисяч інтерв’ю з менеджерами різних рівнів. Ми зібрали інсайти й рекомендації з книжки:

• Не втрачайте час на спроби вкласти в працівників те, що їм не дано. Ліпше прокачуйте навички, які в них уже є, акцентуючи на сильних сторонах.
• Вимірюйте переваги робочого місця. Найпростіший спосіб це зробити — відповісти на три запитання з позиції працівників: «За останні шість місяців хтось на роботі розмовляв зі мною про мій прогрес?», «Чи є в мене відчуття, що на роботі враховують мою думку?» і «Чи були в мене на роботі протягом минулого року можливості для навчання й зростання?».
• Не кваптеся звільняти слабкого працівника. Постарайтеся розібратися з його навичками й запропонувати роботу, яка цьому відповідає. Цілком можливо, на новому місці працівник покаже себе з несподіваного боку.
• Пояснюйте підлеглим, якого результату від них сподіваєтеся. Замало просто дати працівникам завдання.

«Спочатку поруште всі правила» вважають однією з найвідоміших книжок про менеджмент і розвиток команд. Фрагмент аудіокнижки доступний за посиланням.

«Хто.  Розв’яжіть вашу проблему №1», Джефф Смарт і Ренді Стріт

Джефф Смарт — експерт з рекрутменту й засновник ghSMART, консалтингової компанії, що працює з керівниками рівня Fortune 500. Ренді Стріт — керівний партнер ghSMART, а також консультант-практик з досвідом з наймання персоналу понад 20 років.

Автори зазначають, що помилка під час наймання може коштувати компанії в рази дорожче за річну компенсацію працівника. У книжці запропоновано розв’язання проблеми такого наймання — 4-етапний спосіб підбору персоналу, який автори назвали A-методом.

Видання базується на багаторічному досвіді консультантів ghSMART, які проаналізували тисячі співбесід із кандидатами та керівниками. У книжці автори пропонують A-метод — чотириетапний підхід до наймання працівників. Автори спираються на понад 20 000 оцінок кандидатів і близько 13 000 годин інтерв’ю. Ділимося чотирма етапами методу наймання:

• Сподівання. Сформулюйте свої сподівання від працівника на конкретній посаді. Важливо не обмежуватися службовими обов’язками — акцентуйте на ймовірних результатах роботи.
• Джерела. Визначте платформи для пошуку кандидатів, а також збирайте базу резюме кандидатів. Це допоможе швидко закрити вакансію, якщо для наймання виділено стислі терміни або треба вузькоспеціалізовані фахівці.
• Відбір. Підхід, описаний у книжці, застосовували різні міжнародні компанії, серед яких Blackstone та інші клієнти ghSMART.
• Пропозиція. Проаналізуйте, чим ви можете мотивувати кандидата вибрати вашу компанію, щоб він не пішов до конкурента.

Під час наймання А-метод використовували великі компанії, зокрема американська інвестиційна група Blackstone Group. В організацію шукали працівника на посаду СЕО. Так, найнятий виконавчий директор за 2,5 роки роботи в компанії найняв і просунув у менеджери 27 колег, а активи компанії зросли на 67%.

«Ви — те, що ви робите», Бен Горовіц

Якщо не взяти організацію корпоративної культури під контроль, її сформують випадковості, а в процесі будуть допущені помилки й грошові втрати. Такої думки дотримується Бен Горовіц, співзасновник венчурного фонду Andreessen Horowitz. Він тривалий час досліджував поняття культури компанії, а також вивчав техніки, які топменеджери використовують для її зміцнення. У результаті поділився роздумами в книжці, а ми законспектували головні інсайти.

Висновок 1: шукайте своїх людей

Наймайте працівників, які вписуються в картину цінностей компанії. Щоб спростити пошук, сформулюйте якості, що їх повинен мати майбутній колектив. Як приклад автор згадує підхід Slack, де під час наймання звертають увагу на здатність навчатися, орієнтацію на результат і готовність брати відповідальність.

В Amazon у процесі наймання часто бере участь Bar Raiser — спеціально підготовлений співробітник, який допомагає оцінити кандидата за єдиними стандартами компанії та зменшити ризик упереджених рішень.

Висновок 2: прощайтеся з порушниками культури

Працівники формують культуру компанії, але можуть також регулярно її руйнувати. Автор виокремлює три типи працівників, з якими ліпше попрощатися:

• Єретик. Він постійно шукає недоліки компанії, але не прагне їх виправити. Єретик прагне показати, що бізнес безнадійний, засуджує дії керівників і руйнує довіру колективу. Якщо такий працівник має авторитет у компанії, він може переконати навіть найпродуктивніших людей у команді припинити викладатися на робочому місці.
• Ненадійний. Такий працівник швидко виконує складні таски й без попередження зникає на кілька днів. Після повернення знову продуктивно працює, а після закриття завдань зникає. Ненадійний порушує дисципліну в команді: інші працівники можуть прийняти таку поведінку за норму й почати поводитися аналогічно.
• Нахаба. З будь-якого приводу (і без) чіпляється до колег, роблячи зауваги. Часто нахаби обіймають посаду менеджера. Так працівник погіршує комунікацію і створює непорозуміння в колективі. Спілкуватися з нахабою неможливо, а тому працівники в його присутності просто мовчать. Частина запитань залишається не обговореною, може погіршитися якість роботи.

А ви помічали таких працівників у своєму колективі? Можливо, варто зробити «ревізію» колективу й попрощатися з «порушниками»?

Висновок 3: встановлюйте несподівані правила

Сформулюйте правила, які здивують і запам’ятаються. Вони повинні викликати запитання «Чому?» і «Ви серйозно?». Використовуйте ці правила щодня. Один із найвідоміших прикладів корпоративного правила — принцип «Move fast and break things», який свого часу використовував Facebook на ранніх етапах розвитку компанії. Він підкреслював важливість швидких експериментів і готовності тестувати нові рішення.

В умовах обмеженого часу головною цінністю компанії стала швидкість. Девіз «Рухайся швидко й усе ламай» мотивував розробників реалізовувати потенційно ризиковані рішення та не боятися провалу. Більше порад шукайте у «Ви — те, що ви робите». Видання ввійшло до топ книжок для HR.

«Річ не в каві. Корпоративна культура Starbucks», Говард Бехар (Howard Behar) та Джанет Голдстайн (Janet Goldstein)

Must-read література з HR-менеджменту. Один з авторів книги, Говард Бехар, понад 20 років входив до керівництва Starbucks і обіймав посаду President, Starbucks North America, а також був членом ради директорів компанії. У 60-х роках його батько, водій вантажівки, послизнувся на льоду й зламав стегно. Тоді працівників без вищої освіти в таких випадках звільняли без виплати компенсацій.

Ось чому в Starbucks лейтмотивом корпоративної культури стала фраза «Якщо виростити людей, вони виростять бізнес». На думку Шульца, усі працівники в процесі роботи в компанії «вбирають» спільні цінності й принципи. У Starbucks такими стали:

• Самосвідомість: завжди носити той самий капелюх. Чітко сформулюйте місію, цілі й завдання компанії. З ними також повинен бути знайомий колектив. Якщо в когось із працівників цілі компанії не відгукуються, то вони не вкладатимуть сили в їх реалізацію. Тому важливо розуміти, чи «по дорозі» вам з кожним з працівників, як допомогти їм «загорітися», а кого варто звільнити.
• Розуміння цілей: робити те, що правильно. Не обмежуйтеся тим, що добре для кар’єри — робіть те, що правильно. За словами автора, що менше нагород працівник хоче й що більше віддається роботі, то ліпший результат отримує. Працівників не повинна мотивувати тільки особиста фінансова вигода.
• Довгострокові цілі: забудьте про річний план і бюджет. На думку автора, треба бути мрійником і ставити довгострокові цілі, щоб досягати небачених висот. У 2000-х роках експрезидент Starbucks визначив мету — протягом трьох років збільшити дохід у кожній кав’ярні мережі на 100 тисяч доларів. Цифра не була обґрунтована розрахунками, проте працівникам навіть удалося перевиконати план більш як на 30%.
• Самостійність: той, хто підмітає підлогу, має право вибрати віник. У Starbucks цінують не сліпе дотримання інструкцій, а індивідуальне мислення, навіть якщо це означає порушення правил. Так у меню мережі кав’ярень з’явилося фрапучіно — напій, який працівники створили в результаті експериментів.

Говард Бегар вважає, що успіх компанії залежить передусім від людей. А в нас є причини йому вірити — за час роботи Бегара за час його роботи мережа Starbucks зросла з 28 до понад 40 000 закладів у світі. Це вдалося зреалізувати завдяки працівникам мережі. Більше кейсів і прикладів — в одній з найліпших книжок для HR-менеджера.

«Найсильніші. Бізнес за правилами Netflix», Патті Мак-Корд

Патті Мак-Корд — експертка з бізнес-культури з 14-річним досвідом роботи в Netflix. Вона була першою директоркою з персоналу (Chief Talent Officer) Netflix та брала участь у формуванні корпоративної культури компанії. За час роботи Патті Мак-Корд Netflix пройшла шлях від сервісу прокату DVD до одного зі світових лідерів стримінгової індустрії. У своїй книжці вона ділиться досвідом побудови ефективних команд.

Мінімізуйте кількість правил

Велика кількість указівок від керівництва «вбиває» швидкість розвитку компанії, креативність та інновації. Довіряйте працівникам брати участь у формуванні правил.

Наприклад, у Netflix немає графіка відпусток — працівники самі вирішують, коли й скільки їм відпочивати. До того ж колектив не зловживає свободою. Крім того, у Netflix діє принцип “Act in Netflix’s best interests”: замість жорстких лімітів працівники самостійно ухвалюють рішення щодо витрат, керуючись інтересами компанії.

Пояснюйте цілі й проблеми бізнесу

Колектив повинен знати свої завдання й спільні цілі компанії. Щоб зрозуміти, чи добре поінформовані команди, попросіть будь-якого працівника назвати п’ять найважливіших завдань, над якими компанія має намір працювати протягом наступних шести місяців. Якщо відповіді немає, це свідчить про проблеми з комунікацією

Не чекайте миттєвого успіху

Одна з типових помилок керівників — розраховувати на швидке зростання бізнесу. Щоб поетапно розвиватися, візуалізуйте подальший план дій:

• Чим займатиметься команда наступні пів року? Можливо, ваша мета — збільшити дохід компанії на 25%, випустити новий продукт або скоротити строки підписання контрактів.
• Які навички й досвід повинні мати працівники, щоб реалізовувати ці цілі? Що тепер вони вміють або роблять не досить добре? Визначте, яких людей вам бракує в команді, а також що треба змінити й кого найняти для сподіваного результату.

Наприклад, у Netflix у період активного розвитку знадобився потужний хмарний сервіс. З урахуванням часових обмежень менеджери підрахували, що поточна IT-команда не впорається. Так, керівники оновили інформаційний підрозділ і найняли додаткову команду розробників.

«Покоління Z на роботі», Девід Стіллман

Покоління Z активно освоює ринок праці, трансформуючи робоче середовище. Для кадровиків і керівників це челендж — треба зацікавити «зетів», налагодити з ними продуктивну співпрацю й уникнути плинності кадрів. Як це зробити, радить експерт в галузі теорії поколінь Девід Стіллман у книжці «Покоління Z на роботі»:

• Використовуйте під час наймання figital-рішення. Покоління Z живе в реальності, де стерто межу між фізичним і віртуальним. «Зети» очікують, що перші етапи відбору проходитимуть онлайн — через Zoom, Google Meet, Microsoft Teams або інші відеоплатформи. Вони ж скептично ставляться до компаній, які не розвивають акаунти в соцмережах, замість нудного резюме хочуть знімати відеоролики про себе, очікують швидкого й зручного процесу наймання, схожого за користувацьким досвідом на сучасні мобільні застосунки. Так, користувач вибирає потрібні параметри й гортає стрічку, поки не знаходить цікаві пропозиції. Якщо запити шукача збігаються з вимогами компанії, «зети» можуть відправити відео про себе, відзняте на смартфон.
• Не прив’язуйтеся до офісу. Покоління Z не вважає важливим обговорювати робочі питання наживо — вони віддадуть перевагу онлайну. А офіс для «зетів» там, де й ноутбук або мобільний пристрій.
• Пояснюйте, у чому переваги роботи у вашій компанії. Представники покоління Z частіше прагнуть не втрачати можливостей для розвитку й нових кар’єрних перспектив (FOMO). Вони часто думають, що, тривалий час працюючи в одній компанії, упускають щось важливе деінде. Тому важливо пояснювати, у чому унікальність роботи у вас: як нові навички допоможуть підготуватися до майбутнього, як працівники можуть перемикатися між проєктами, які можливості для творчого розвитку й додаткового навчання ви пропонуєте.
• Пропонуйте працівникам заохочення у сфері охорони здоров’я. Покоління Z «схиблене» на здоров’ї. Обов’язкові медичні пільги в соцпакеті, страхування здоров’я, власний тренажерний зал або оплата абонементів у фітнес-клуб — «зети» звертають увагу на заохочення, які стосуються охорони здоров’я. Їх наявність так само вигідна компаніям — вона зменшує плинність кадрів і допомагає «гантити» фахівців з навичками майбутнього.
• Беріть участь у благодійності. Покоління Z вибирає компанії, які хочуть змінювати світ. На думку «зетів», що успішніший бізнес, то більший його прибуток і більше керівництво повинно витрачати на благодійність. Наприклад, у компанії State Bags з кожної проданої продукції передають аналогічний товар нужденним дітям у США.

Це лише частина книжок, які допомагають HR-фахівцям краще розуміти рекрутинг, лідерство, корпоративну культуру та управління командами. Щоб дізнаватися більше кейсів й актуальних трендів від топових компаній, стежте за оновленнями в блозі INDIGO Tech Recruiters. І пам’ятайте: знання — це нова валюта.