Стратегічні сесії: типи, підготовка, основні помилки. Інтерв'ю із коучем управлінських команд Андрієм Крючковим.

Андрій Крючков – коуч управлінських команд, бізнес-консультант. Понад 20 років займається проведенням стратегічних сесій. Андрій поділився з Indigo досвідом у галузі цього актуального інструменту зростання та досягнення цілей компанії (Титули: "Золотий тренер" конференції "B2B Майстер 2012" у блоці «В2В продажу», «Срібний тренер» (2013 р.) у блоці «В2В-управління », «Срібний тренер» (2015 р.) у блоці «В2В продажу»). Автор консалтингових проектів у галузі стратегічного та операційного менеджменту, системного управління продажами.

Андрій: Загалом, у класичному розумінні, стратегічна сесія – це захід, на якому виробляється бачення, стратегічні цілі з горизонтом планування три-п'ять-десять років, та розробляється деталізований план досягнення цих цілей.

Але в ширшому сучасному розумінні стратегічна сесія - це груповий захід, під час якого учасники вирішують стратегічно важливі питання і приймають групові рішення. Останнім часом, оскільки ми живемо у більш турбулентному світі, різко знизився обрій планування - навіть на 3 роки планують не всі, не кажучи вже про 5-10. Зазвичай це 1-2 роки. Якщо 3 - то зазвичай це ближче до поняття "бачення", а не конкретної мети.

Андрій: Стратегічна сесія – це, як правило, заздалегідь структурований захід, який має свій сценарій (дизайн) у вигляді послідовності питань, на які група має знайти відповіді у процесі групових обговорень. У стратегічній сесії завжди є одне чи кілька “головних питань”. Ці питання визначають головну “тему” стратегічної сесії. Є також додаткові питання, які мають на меті допомогти знайти відповіді на генеральне питання стратсесії. Усі питання структуровані для учасників у вигляді логічного дерева, що допомагає бачити послідовність у якій група вестиме обговорення та шукатиме відповіді. На стратсесії вся команда поділяється на невеликі групи. Найефективніше групи від 3 до 7 осіб. Бажано не менше двох команд. Оптимально від 3 до 5 команд. Хоча в мене було і до 20 – але тоді процес змінюється. Команди можуть формуватися двома способами: за підрозділами компанії (виходять функціональні команди), з представників різних підрозділів (змішані). Корисно, щоб протягом стратсесії люди попрацювали та у функціональних, і у змішаних командах. Можна створювати такі мікси випадковим чином, під час сесії, або заздалегідь планувати.

Андрій: це дозволяє скласти профіль команди з погляду компетенції, рівня, особистісних якостей кожного учасника. Якщо потрапить один керівник, причому авторитарного типу, а інші підлеглі, та ще й м'якіші за характером - не буде командної роботи, буде диктування ідей керівника.

Або в групі з 20 осіб, у якій 5 топів, я часто формую окрему команду топів, бо рівень розуміння, мислення, авторитарності інший, ніж у мідлів. Так робота в командах продуктивніша. Плануючи заздалегідь, можна розрахувати мікси таким чином, щоб щоразу робота команди була максимально ефективною для поставленого завдання.

Порядок такий. На самому початку сесії запускаються процеси групової динаміки – знайомство, інформація про себе – щоб люди розкрилися та почали комунікувати. Обговорюються правила групової роботи. Анонсується мета сесії та логіка. Далі озвучуються питання. Важливо, щоб усі команди розуміли завдання однаково, щоб контекст був єдиним. Усі команди паралельно обговорюють питання, виробляють свої рішення, а після закінчення презентують свої рішення. Завдання фасилітатора - порівняти рішення різних команд та інтегрувати в одне.

Було так, що кілька команд дотримуються однієї точки зору, а решта - іншої. Тоді це обговорюється із замовником (його мікрогрупою) і ми вирішуємо, що робити. Іноді варто законсервувати питання, констатувавши, що є два варіанти рішень. Іноді треба одразу ж розібратися, і лише після цього йти далі. Таким чином, крок за кроком йдемо за логікою сесії, обговорюючи кожне питання.

Андрій: Модератор стратегічної сесії та фасилітатор - це дві різні назви для провідного стратсесії. Перше більше прийнято у Європі, а друге – у США. В Україні почали застосовувати ці терміни кілька років тому, а потім внесли власний контекст (щоб розрізнити ці два слова). Коли в Україні говорять про модерацію – це частіше жорсткіший, заздалегідь спланований процес, яким фахівець веде групу.

А під словом фасилітація мається на увазі м'якший процес, у якому навіть не обов'язково є попередній план і по ходу група може сама вирішувати, куди рухатися і які питання обговорювати та вирішувати.

Андрій: Як мінімум, є три підгрупи стратегічних сесій, і вони мають різні завдання. Зазначу, що це моя типологія, мої назви.

Найпоширеніший тип я називаю дедуктивними стратегічними сесіями. Дедукція – перехід від загального до приватного. І мета дедуктивних стратегічних сесій – деталізувати спільні цілі рівня приватних завдань. У такій сесії зазвичай вже задані власниками або топменеджерами компанії вступні ключові. Наприклад, ключові стратегічні цілі та іноді навіть ключова стратегія. Вони вже вирішили, поставили за мету - наприклад, заробити N мільйонів доларів. Стоїть завдання - деталізувати мету рівня підрозділів компанії. Тоді на стратсесію збираються керівники всіх відділень із кількома своїми провідними співробітниками – такі мінікоманди. І далі протягом сесії вся група учасників, розбита на такі команди, займається деталізацією глобальних цілей та стратегій рівня дій своїх підрозділів. Наприклад, визначає, що робитиме відділ маркетингу, фінансів, продажів, логістики, щоб досягти обсягу Х продажів серед постійних клієнтів. Що ще важливо – під час сесії люди починають розуміти взаємопов'язаність своєї роботи. Виникає розуміння, як сильно взаємозалежна робота підрозділів. Непросто плани деталізуються, встановлюється зв'язок.

На дедуктивній сесії люди розуміють, які ключові дії максимально вплинуть на досягнення мети та які - вплинуть на ефективність роботи суміжних підрозділів. Але у дедуктивній стратегічній сесії є одна небезпека. У психології є поняття – патерн поведінки.Стійка модель, часто несвідома. Люди звикають до певної моделі поведінки. Вони виконують роботу у певному темпі, з певною інтенсивністю - оскільки їм комфортно. Це відбувається несвідомо. Цей патерн, у тому числі працює і тоді, коли ставиться якась нова, складніша мета – наприклад, треба підвищити прибуток. Часто виходить так, що насправді співробітники ставлять ті самі завдання і дотримуються свого комфортного темпу робіт. Іноді показники зростають, попри це просто шляхом сил ринку. Але якщо потрібно зробити серйозний стрибок, усталений патерн швидше за все не дасть здійснити цю мету. На стратсесії учасники будуть схильні наступати на ті самі граблі.

Для подолання цієї проблеми існує другий тип, який називаю інноваційні стратегічні сесії. Мета інноваційної стратегічної сесії – придумати щось нове. До того ж команди можуть ставити нові цілі, малювати нове бачення. Тут можуть взагалі не задаватися вступні, на відміну дедуктивних сесій. Співробітники одержують карт-бланш. У мене є одна з улюблених фраз (її приписують Ейнштейну): "Нерозумно чекати нового результату, продовжуючи робити те, що робив учора". Якщо ми хочемо здійснити серйозний стрибок – нам потрібні інноваційні рішення. Нові стратегії, нові процеси, нові продукти. генерація інноваційних ідей. Ось це мета інноваційних сесій. На цих сесіях використовуються інші інструменти роботи з групами, інструменти аналізу. Навскидку - латеральне мислення, шість капелюхів де Боно, design thinking. Для третього типу стратегічних сесій я все ще шукаю назву, яка оптимально передавала б суть. Називаю їх організаційні, трансформаційні чи комунікаційні. Якщо перших двох типах основне завдання - розробка певної моделі бізнесу, удосконалення старої чи створення нової, то третьому типі завдання - комунікація для людей. Завдання - покращити взаєморозуміння в команді, підвищити рівень довіри та якість взаємодії. Зробити команду більше за команду. До завдань таких сесій також належить підвищення усвідомлення корпоративних цінностей та місії. До таких сесій часто включаються й елементи тренінгів, наприклад, пов'язаних з управлінням конфліктами, комунікаціями. І тут свої інструменти багато саме психології.

Я поділяю ці три типи, але у чистому вигляді, як правило, їх не буває. Коли пояснюєш замовнику можливості, він каже – слухай, я хочу 70% одного, 20% другого та 10% третього. Тому, що це все важливе. Коли замовник розуміє, які бувають стратегічні сесії – він може зробити набагато якісніше ТЗ.

Андрій: Це, по суті, послідовність питань, на які команда має знайти відповіді. Зазвичай, це просте логічне дерево питань, де в основі найголовніше питання стратегічної сесії. Наприклад, "як нам увійти до трійки лідерів ринку за рік?" Далі необхідна деталізація допоміжних питань, і ця частина виконується разом із клієнтом.

Буває, клієнти кажуть "Ви ж проводите сесії? Надішліть пропозицію зі сценарієм, а я вирішу, наймати вас чи когось іншого". Яким би ти не був професіоналом, без обговорення з клієнтом його "болю" і цілей, запропонувати "лікування" неможливо. Принципово важлива зустріч із клієнтом. Щоб прояснити запит, показати карту, куди можна рухатись. А потім ще одна, як правило, з представниками топменеджменту замовника - цеворкшоп розробки дизайну стратсесії.

Андрій: Це не тільки складання сценарію (дизайну) стратсесії. Коли складено перелік питань, іноді виявляється, що група не вистачає експертизи для того, щоб відповісти на деякі з них. Скажімо, треба знати певні показники роботи конкурентів і це важливо. А ми не знаємо. Або треба вміти будувати бізнес-моделі у різний спосіб. А люди цього не вміють. Тоді під час підготовки потрібно ще, щоб команда до стратсесії набула потрібного рівня компетенції.

Що це може бути? Тренінги зі спеціалістами або самостійна підготовка - наприклад, хтось у відділі маркетингу збирає інформацію про ринок, конкурентів, тренди. У процесі підготовки важливо визначити рівень готовності групи до вирішення завдань. Тут діє ефект Даннінга-Крюгера - між рівнем впевненості та компетентності є взаємозв'язок.

Перший етап – маленький відрізок, коли люди щось знають, але ще не надто самовпевнені. Коли людина тільки-но починає в чомусь розбиратися. Другий етап – люди дещо знають у предметній галузі – досить мало. І вони не встигли нафакапити. Вони з'являється зрозуміла їм картинка і колосальна самовпевненість у прийнятті рішень. Вони вважають, що все розуміють.

Третій етап найдовший - це падіння самовпевненості (те, що називають "ямою сумнівів"), а потім люди починають поступово набиратися досвіду. У них стає більше і зроблених помилок, і експертизи. А ось на четвертому етапі більше і впевненості, і професіоналізму.

Залежно від того, де знаходиться група щодо тих завдань, які треба вирішувати на стратсесії (що визначити також не зовсім просто), треба використовувати різні інструменти роботи з групою. На першому етапі групу треба навчати - провести семінари чи тренінги, пов'язані зі стратегічним плануванням у принципі, щоб вони просто в'їхали в цю тему.

На другому етапі, на "піку самовпевненості", люди, як правило, провели пару успішних стратегічних сесій, отримали результати та вважають себе асами стратегічного планування. Часто це тому, що все вдало склалося. Тут треба максимально продемонструвати, як багато буває факапів. Те, чого команда може не знати на власному досвіді. Щоб трохи зменшити цю самовпевненість, що зашкалює. Далі треба обговорити можливі ризики – бо вони, як правило, не розуміють, що вони є. І обговорити, як із цими ризиками працювати.

На третьому етапі добре працюють коучинг та фасилітація, потрібно більше запитувати в учасників – з якими проблемами стикаються і чому, з погляду співробітників, ці проблеми виникли. що треба, щоби не повторилися? Тут загалом не потрібна зовнішня експертиза. На четвертому етапі люди, як правило, самі кажуть, щоб ведучий був лише фасилітатором. Таких команд досить мало. Менше 10% від усіх замовлень. Працювати з ними – колосальне задоволення. А ще вони мають глибокий рівень саморефлексії. Вони рефлексують навіть про сам процес ухвалення рішень.

Усього, щоб підготуватися до сесії, потрібно:

• дізнатися, на якому етапі наша група, чи має вона достатню експертизу для прийняття потрібних рішень,
• створити дизайн або сценарій сесії.

Іноді потрібно ще додатково провести тренінг або в інший спосіб підвищити експертизу групи.

Андрій: Завадити може зайва самовпевненість команди.

Найбільше заважає швидке, поверхове прийняття рішень.
Взагалі, тема прийняття рішень є дуже важливою. На етапі підготовки корисно обговорити сам процес прийняття рішень та когнітивні спотворення. Бажано провести окремий тренінг - щоб на стратсесії регулярно рефлексувати з командою про те, наскільки якісне рішення прийняте, чи не викривлене воно. До речі, ще й тому мало одного дня. За день практично неможливо запустити цей процес саморефлексії.

Друга фундаментальна проблема - низька якість комунікацій в управлінській команді. От зібралися люди. Їхнє завдання - взаємодіяти, спілкуватися, приймати групове рішення. Глобальний бич – люди погано чують один одного. Якщо це поєднується – люди погано слухають один одного, та ще й ухвалюють швидкі рішення – якість рішень сильно падає. Ось тут завдання фасилітатора спрямоване на те, щоб підвищити якість взаємодії та комунікації всередині команди, але, як правило, з першим пунктом фасилітатори менше працюють.

Третя проблема стосується застосування результатів стратсесії. Спланувати стратегічний план та деталізувати його до локальних дій – це 5-10% успіху. Наступне завдання – реалізувати план. Люди схильні неусвідомлено діяти по тому самому шаблону, й у тому темпі. Незалежно від намальованих планів, це потрібно враховувати.

Ще такий момент є група керівників, які розробили цей план. Адже є ще в 10 разів більше співробітників, які мають бути не лише ознайомлені з цим планом, але ще й прийняти його та виконати. Компанії зазвичай погано комунікують свою стратегію для працівників. Виходить, співробітники перебувають у невіданні щодо минулої стратегії, а після розробки нової – щодо нового плану. Людина не розуміє - вчора робила те, що сьогодні сказали робити це, навіщо? А коли незрозуміло, люди схильні не дотримуватися нових вказівок, а просто продовжувати діяти, як і раніше. Трапляється, що у людей виникає опір новим ідеям, стратегіям, процесам. І тоді весь позитивний план не працює. А це величезний пласт роботи, на який компанія схильна не звертати уваги у процесі розробки стратегії.

Андрій: День – це дуже мало. За день можна провести невеликою командою (до 10 осіб) дуже просту сесію першого чи другого типу. Але при цьому з необхідного інструментарію, особливо для пошуку інноваційних рішень, ми зможемо застосувати 15-20% відсотків існуючих інструментів. Оптимально – кілька днів. Як правило, виділяють два дні. Іноді потрібно понад чотири дні, але тоді ми розбиваємо на кілька дводенних зустрічей.

Андрій: На ринку є кілька підходів. Зараз дуже поширений так званий чистий фасилітаційний підхід: фасилітатор, який проводить стратегічну сесію, ні в чому не повинен розумітися на рівні експерта. Це просто людина, яка створює певну групову роботу. У різних шкіл фасилітації є спільний прийом, ключовий меседж - коли група зібралася приймати якесь рішення, фасилітатор каже "Ви зараз маєте всі необхідні знання для прийняття якісного рішення. Я допоможу вам це рішення прийняти".

Але насправді це, м'яко кажучи, лукавство. Це не завжди правда. У якихось питаннях група не має необхідної експертизи, і тому якість прийнятих рішень у цій галузі не буде високою. Важливо це розуміти. Чиста фасилітація, де не потрібна експертиза в предметній галузі, потрібна лише для професіоналів. Чим лівіше за рівнем професіоналізму на кривій Даннінга-Крюгера, тим важливіша експертиза ведучого. Тому коли я працюю з командами-початківцями, я намагаюся розібратися в предметній галузі бізнесу. Крім того, я маю інструментальну експертизу в галузі проведення різних видів бізнес-аналізу, бізнес-моделювання. І особистим досвідом у керуванні моїми власними бізнесами.

Андрій: Все залежить від розміру організації. Якщо вона невелика (100-200 осіб) – там зазвичай кілька десятків керівників, включаючи топ та мідл менеджерів. Тоді я рекомендую залучити до стратегічного планування всіх керівників. Таким чином, розроблені рішення легше впроваджувати.

Взагалі, чим більше співробітників бере участь у сесії – тим легше потім впроваджувати результати. Адже після вдалої сесії люди мотивовані – вони самі розробляли рішення та розуміють, навіщо ці самі рішення потрібні. Якщо організації великі – працюємо із групою топменеджерів. Можлива присутність власника, якщо він задіяний у бізнесі. Бувають "багатошарові" стратегічні сесії. Перша проводиться із групою топменеджерів. Якщо організація велика, і є бажання залучити мідл менеджерів, додатково проводимо ще одну просту сесію. Не розглядаємо всі питання, проходимо лише ключові. Зате залучаємо більше людей - до 200 осіб. Це зазвичай сесії першого типу, дедуктивні. Для таких сесій одного ведучого мало. Зазвичай я виступаю генеральним фасилітатором та набираю команду асистентів. Найефективніше набрати асистентів зі співробітників компанії (менеджменту середньої ланки) на етапі підготовки. Це для компанії корисно подвійно - тому що вони можуть і надалі використовувати цю навичку. І дешевше, до речі.

Андрій: Так. Є формальні та неформальні показники.

Формальні – коли отримано відповіді на поставлені перед сесією питання – це вже маркер успіху. І при цьому ці відповіді на даному етапі задовольняють учасників. А неформальний показник успіху – це рівень енергії групи. Ось якщо після сесії люди сповнені ентузіазму, прагнуть втілювати план - гарна ознака. Якщо люди йдуть не заряджені енергією, а тим більше пригнічені – навіть за формально вирішених проблем – поганий показник. Завдання фасилітатора у разі відрефлексувати це наприкінці сесії.

Андрій: Скоріше хочу підкреслити один важливий момент - хоча професійні фасилітатори й так це знають. Але важливо, щоб замовник розумів.

Є два процеси. Один - когнітивний/раціональний, коли люди включають мозок. Від цього учасники втомлюються. Рівень енергії періодично треба піднімати. Тому коли раціональна частина психіки вже сильно завантажена, треба включати емоційну частину. Потрібно робити на сесії перемикання - наприклад, пограти в ігри. Включаються емоції, мізки відпочивають, стає більше енергії.