Почему вам не нужен выдающийся СТО, СЕО, CFO и прочие СхО.

Екатерина Осадчук — СEO Indigo Tech Recruiters , экономист, профессиональный психолог, HRD и директор по оргразвитию с более чем 10-летним опытом.

При найме топов в команду избавьтесь от мысли, что существует “лучший CMO”, “великий СЕО”, “гуру Sales” и “выдающийся СТО”. Нет, они, конечно, случаются в природе. Но вашему бизнесу это никак не поможет.

Зато может помочь элементарное понимание, что нужен человек, который будет круто решать задачи вашей компании на ближайшие 1-2 года. И для этого вам вовсе не нужен СТO из Google или Facebook - если, конечно, вы не планируете экстремально вырасти в новый Google за год.

Причин для срочного поиска нового топа может быть несколько:

1. Предыдущий топ не может работать в новых масштабах и темпах роста бизнеса.
2. Ваш стартап быстро растет, а значит пора переходить на профессиональное системное управление компанией.
3. Ошибка при найме: человек уходит в первый год работы, потому что задачи и/или культура компании не совпадают с его ожиданиями.

И чтобы вы не искали топа по третьей причине, нужно разобраться как искать в первых двух случаях.

Управление компанией со скромными оборотами и локальной командой из 30 человек не тоже самое, что управление международной компанией из 300 или бизнесом, который вышел на IPO. И если вы быстро растете и крепчаете, значит ваших руководителей нужно или развивать или менять. Нельзя ответить однозначно, что лучше - все зависит от стратегии.

Если у вас есть пару лет в запасе и толковый управленец: опытный, лояльный к компании, упорный, с хорошим потенциалом к развитию - можно, и даже нужно, развивать. Но помните, что в год можно усовершенствовать не больше двух компетенций и только те, что находятся “в зоне ближайшего развития”. То есть определенно нужно начинать не с нуля. Если понимаете, что ваш управленец не очень справляется с командой из 30ти человек, а расти вам нужно быстро, то варианта здесь два: либо вы договариваетесь и сотрудник остается в компании, но уже в другой роли, или прощаетесь совсем. Такова жизнь: в скоростном и переменчивом мире компании либо быстрые, либо мертвые.

К нам, Indigo Tech Recruiters, пришел клиент, который полгода не мог нанять Senior Python в Киеве, после общения с 30 кандидатами. Это было удивительно, потому что задача не самая сложная. За месяц мы показали СТО данной компании 13 кандидатов и всех 13 он отклонил, да и сами кандидаты не хотели продолжать общение. Естественно, мы крепко задумались. А когда собрали фидбек от кандидатов, оказалось, что ребята были сильно удивлены качеством проведения собеседования - и вопросами на уровне университета, и манерой диалога. . . Кроме того, мы собрали статистику о количестве Senior Python-разработчиков на рынке Украины и оказалось, что всем давно известно об этой вакансии, но никто не хочет иметь дело с компанией, в которой такой подход к процессам.

В конечном итоге, клиент (он же собственник компании) решил нанять нового СТО, а собеседования поручил другому человеку. Итог: за месяц собрали техническую команду. Это очень яркий пример того, как топ компании может тормозить рост бизнеса из-за каких-то личных амбиций. Как прощаться с сотрудником, который съел с вами ни один пуд соли пока вы росли и боролись за каждый $ - тема отдельной статьи или беседы за чашкой кофе (найти меня просто).

Вернемся к стратегии. Если вы собственник стартапа, который ворвался на рынок с классным востребованным продуктом (примите наши поздравления!), логично, что у вас нет года-двух в запасе на то, чтобы растить топов из текущих членов команды. Как минимум, потому что ваш топ должен уметь безболезненно провести компанию через этап быстрого роста. В любом случае, стоит начать с четкого понимания задач будущего топ-менеджера вашей компании на ближайший год-два - тогда станет ясно какими компетенциями он должен обладать. Это основа для формирования структуры интервью будущих кандидатов. Разработайте список вопросов под каждую компетенцию или позовите на помощь HRD и/или Executive Search специалиста.

Главное для вас понять:

• способен ли определить стратегию и составить операционный план своего направления работы в соответствии со стратегией компании. Или, если это СЕО, способен ли он разработать стратегию компании в соответствии с пожеланиями собственников.
• свляется ли кандидат талантливым и мотивированным специалистом или нет?
• сможет ли он обеспечить деятельность вверенного ему подразделения на высоком уровне?
• сможет ли он легко влиться в существующую команду и эффективно работать в ней.
• сможет ли эффективно управлять своей командой.

Предлагаю несколько вопросов, которые смогут помочь понять насколько человек справится с вашими задачами и впишется в команду.

Что делает вас отличным СТО, CFO, CEO и т. д. ? Что считаете своей ключевой компетенций? В чем Вы особенно хороши?

• Какой один проект/задание Вы можете назвать самым главным достижением в своей карьере на данный момент?
• Каких реальных результатов Вы достигли? Почему Вы считаете это своим достижением
• Почему для его выполнения выбрали именно Вас?
• Назовите 2-3 челенджа, которые стояли перед Вами в ходе работы. Как удалось с ними справиться?
• Каким был ваш план и какими ресурсами вы располагали?
• Как Вы поняли, что справились с проектом/задачей хорошо?
• Какие навыки Вам потребовались, чтобы достичь поставленной цели?
• Какие ошибки допустили в ходе работы над проектом. Как вы справлялись с ошибками?
• Чтобы сделали бы иначе, если бы имели возможность?
• Что для Вас было самым сложным?
• Что Вас драйвило в ходе работы над проектом?
• А что демотивировало?
• А как вы драйвили команду? Приведите примеры мотивации сотрудников в ходе работы? Как управляли теми, кто не был мотивирован или не справлялся с задачами?
• Как вы выросли как профессионал благодаря этому достижению?
• Если бы мы позвонили Вашему руководителю и спросили рекомендации, чтобы он сказал о Вас? А что сказали бы члены команды?
• Если бы Вы создавали свою компанию, какими были бы ее основные ценности?
• Что вы предпримите в первый месяц на новой должности?

Это только некоторые из вопросов, позволяющих понять компетенции, мотивацию и ценности человека, с которым вы беседуете. Последний вопрос позволит понять темп человека (например, если он планирует месяц изучать все, то это не темп быстрорастущей компании), ожидает ли он указаний или будет проявлять активность сам, правильно ли понял озвученные вами задачи.

При поиске управленца, важно не переусердствовать и не взять руководителя с “запасом компетенций”.

Если вы мечтаете о том, чтобы через 3-5 лет вырасти в 10 раз и присутствовать на разных рынках, это не значит, что уже сейчас нужно взять топа, который работал в международной компании свыше 1000 человек. Если он не рос вместе с компанией до ее текущих масштабов, а имеет опыт работы только в крупном бизнесе - без перехода из стартапа в системную масштабируемую компанию, то он просто не будет знать, что ему делать в рамках ваших текущих задач и проблем. А остальная команда будет недоумевать - зачем здесь находится этот человек и получает немалые деньги.

Следует убедиться, что топ-менеджер, которого вы нанимаете, имеет необходимый опыт и качества по управлению компанией на этапе роста, а не просто вырос внутри крупной компании до уровня топа. Если вы, все же, решите, что стоит мыслить масштабно и сразу строить грандиозную компанию, нанимая таких же грандиозных людей, то давайте заглянем в будущее.

Вы получаете идеальное CV идеального топ-менеджера с блестящими рекомендациями. Он рассказывает, как успешно справлялся с тысячами сотрудников и многомиллионными контрактами. Вы думаете “Это он. Надо брать”. Предлагаете шикарные (как для вашей компании и в сравнении с остальными сотрудниками) условия, чтобы привлечь “звезду” и ждете невероятных результатов. Проходит месяц за месяцем, а невероятных результатов не случается…

Почему так? Топ-менеджер крупной компании привык работать в компании с выстроенными процессами, где приходят письма с описание проблем и предложения их решений, где кто-то назначает ему встречи, где понятно кто и за что отвечает, где его основные задачи - совершенствовать, достраивать, перестраивать. В растущей компании каждый день - это бой или пожар. Или и то и другое одновременно. Тут нужно самому уметь одной рукой, с нуля, выстраивать процессы, другой назначать встречи, правой ногой тушить пожар, а левой отбиваться от конкурентов. И, когда таких скиллов у нового топа нет, то в первый год работы есть шанс потерять или его, или сотрудников, которые считают несправедливым, когда кто-то много получает и мало перформит.

Другая ошибка - больше концентрироваться на отсутствии недостатков у кандидата, чем на наличии преимуществ.

Когда становишься взрослым и опытным, то понимаешь, что нет совершенных людей. Поэтому в общении с человеком мы зачастую акцентируем внимание на его преимуществах и талантах, которые будут полезны компании. Если вам нужен отличный СТО, поговорите с ним о том, что делает его незаурядным в своей профессии. Поймите, насколько его супер-качества помогут решить круг задач на ближайшие пару лет и ориентируйтесь на них при принятии решения, даже если в чем-то другом он проигрывает.

Важным этапом отбора является сбор рекомендаций.

При выборе топ-менеджеров важно, чтобы сам собственник или СЕО проверял рекомендации финалистов. И делать это нужно по тем же критериям к должности, которые вы определили вначале поиска и использовали при интервью с кандидатами.

Спрашивать рекомендации стоит не только у людей, которых предоставил кандидат - естественно, они будут положительными. Но и у тех, кого он не предоставил, но кто работал с ним напрямую. Только не у текущего работодателя, если это хантинг. Тут даже объяснять не стоит почему, да? Этику никто не отменял. И если звезды сложились в вашу пользу и вы поняли, что это ваш человек - поздравляем! Но теперь вас ждет самая важная задача - правильно интегрировать нового топа в команду.
Вы должны посвятить этому значительную часть своего времени. Что стоит сделать? Убедитесь, что новый член команды точно понимает, чего вы от него ждете.

• четко согласуйте его задания на месяц, неделю и даже день, чтобы сотрудник начал сразу приносить пользу компании и это а) было про удовольствие и мотивацию, так как человек сразу видит результат работы и б) было замечено командой, которая оценит пользу от найма нового человека.
• предоставьте максимум информации о компании, продукте, технологиях, рынке, клиентах, конкурентах, стратегии. Новый топ должен максимально быстро ознакомиться со всеми аспектами бизнеса.
• составьте список людей, с которыми нужно познакомиться. Обязательно способствуйте назначению встреч с другими топ-менеджерами, руководителями подразделений и, конечно, со своей командой. Но убедитесь, что новый топ приходит на встречу с заготовленным списком вопросов по работе каждого подразделения, по текущим сложностям, ожиданиям от него и т. д. Это позволит ему быстрее познакомиться с командой и войти в курс дела.

Если у нового сотрудника не возникает вопросов, если он не стремится изучить документы и познакомиться с ключевыми людьми в команде - смело увольняйте его в первый же месяц. Ничто так не ускорит рост и развитие вашей компании как найм правильных топ-менеджеров, которые умеют эффективно решать бизнес-задачи.

Найм топа - особый челлендж. И если вы допустили ошибку, то его увольнение в первый год работы - это плохой сигнал рынку, это негативный опыт и потеря доверия команды к будущему топу, который придет на его место. И конечно, это большие потери для бизнеса - в стремительном, и порой агрессивном, ритме вы не можете потратить год на работу с неправильным человеком. Удостоверьтесь, что уделяете достаточно внимания поиску управленца, который будет выдающимся не за счет регалий, а за счет решения задач и генерации идей конкретно для вашей компании.