«Я не жду от рекрутеров, что они будут ходить с застывшей улыбкой 24/7 и татуировкой “люблю людей”»: интервью с HR Director Ajax Systems Дарьей Назаркиной 

Украинская компания Ajax Systems разрабатывает и изготавливает умные беспроводные системы безопасности, которые покупают в 80+ странах. Бизнес масштабируется, команда быстро растет — на 70-100 человек в месяц. Создавать команду в таких условиях, по словам HR Director Дарьи Назаркиной, — это все равно что продолжать строить самолет, который уже взлетел.

Команда IT рекрутеров Indigo поинтересовалась: как это удается рекрутерам и менеджерам — учитывая, что «доноров», из которых можно просто массово переманивать готовые таланты, в Украине нет?

Дарья Назаркина: Да так же, как и со всеми остальными вакансиями. Если честно, мы просто много работаем — собеседуем, вкладываемся в HR-бренд, делаем ивенты, выступаем, общаемся с комьюнити, ищем разные источники поиска кандидатов, проверяем разные гипотезы на практике. Не лажаем. Поэтому все пришли из разных источников — рекомендации (внутренние/внешние), прямой поиск, откликнулись на сайте, увидели пост в «социалках».

Дарья Назаркина: В HR-ах для меня одно из самых важных качеств — это отсутствие ригидности, убеждения, что настоящие профессионалы должны выглядеть определенным образом, говорить, иметь некий карьерный путь — только так, а не иначе. Вообще убеждение о том, что мир должен соответствовать моим ожиданиям — это довольно инфантильная позиция. Не всем это знание дается со старта, некоторым нужно получить много жизненного опыта, что бывает вообще-то по-разному. В моей команде есть как опытные профессионалы, которые давно в рекрутинге, так и девчонки, для которых это первая работа в HR или в жизни. Юля «свичнулась» к нам из маркетинга, для Насти это первая работа, Нелля пришла к нам из агентства, Маша из аутсорса. Пару лет назад ко мне каждый месяц приходило озарение (посещал пресловутый инсайт) — все дело в эмпатии, все дело в интеллекте, в техбеэкграунде, в располагающей внешности, толерантности к изменениям, способности не сдаваться. Короче, примерно раз в месяц я все понимала, а потом опять не понимала. Я думала, что есть секретный ингредиент, анализировала сотни историй и людей, чтобы его выявить, суперкачество, которое непременно приводит к успеху, «серебряная пуля». Сейчас я смотрю на каждого человека в отдельности и стараюсь понять — вот качества, которые помогают ему/ей быть эффективным, вот слабые стороны, а вот то, что слабые стороны компенсирует.

Мне по-прежнему важно, чтобы наша линейка хорошо/плохо совпадала. Это дает нам отличную площадку для старта, иначе ты все время объясняешь очевидные вещи, которые не очевидны. В конце концов вы оказываетесь по разные стороны культурной пропасти, которую не перепрыгнуть. Для меня, например, мини-катастрофа — дать обещание кандидату по сроку обратной связи и отморозиться, а для кого-то это ок. Я не поддерживаю, когда рекрутер «красивит» резюме или приукрашивает кандидата, когда переписывает вакансию на ходу, чтобы понравиться конкретному человеку, и т. д. В то же время для меня ок — настоять посмотреть человека, а не молча принимать реджекты менеджера, если я увидела в кандидате что-то такое, что стоит. После всех этих тысяч часов интервью рекрутеров и HR-ов я поняла, что бывает по-разному, нет какого-то суперскилла, который приводит тебя к победе, или портрета идеального рекрутера, которому мы все должны соответствовать.

Дарья Назаркина: Я строю систему и расставляю себе маяки, по которым пойму: что-то пошло не так. По каким маркерам, критериям у меня будет загораться алярм, когда мне нужно уточнять и лезть в глубину, раскручивать процесс до операций и исследовать, что и где пошло не так. Плюс системы обратной связи со всех сторон — регулярные встречи с лидами моих команд, с менеджментом Ajax. На самом деле у меня больше сил уходит на то, чтобы не вмешиваться и ничего не делать, чем тушить за всеми пожары и форс-мажоры. Я работаю с людьми, которым доверяю и верю, что они могут справиться самостоятельно.

Я не очень люблю микроменеджмент и мне не интересно с персоналиями, которые согласовывают каждый свой шаг со мной, не могут взять на себя ответственность, не видят и не понимают конечный результат. Если честно, у меня просто нет на это времени, и такие задачи сами сдвигаются на последний план (на никогда). Я действую по принципу эскалации — сначала рекрутер и менеджер пытаются решить проблему, если не вышло — эскалация на лида рекрутеров и хеда, и только потом последнее звено — я и СЕО. Нет, никакой магии — репорты, сквозная аналитика, фиксация результата позволяют держать руку на пульсе и всегда знать «температуру». Я все равно много общаюсь с людьми и у меня самый большой страх — что однажды компания станет настолько большой, что я буду управлять людьми вслепую, по приборам, не разговаривая с ними. Я все равно больше инфы получаю на встречах с менеджементом, сотрудниками и через смолтоки. Люблю большие команды, мне не комфортно в маленьких или там, где один специалист. Когда у тебя есть 5-6 человек, у тебя нет вопросов — кто тут первая лошадь, а на кого лучше не ставить. Бенчмарки по рынку не спасают — другие люди, другой бизнес-контекст, процессы и их цифры не ложатся на нашу уникальную историю. Ты все время проводишь в этой рефлексии — «Он молодец и это подвиг?» или «Мог бы и лучше, но как оценить, как сравнить?» и т. д.

Дарья Назаркина: Если честно, обычно у меня все получается со второго раза — любая успешная команда, которая у меня сейчас есть, это вторая итерация. Я не знаю, как минимизировать влияние факапов, мне кажется, что это как обряд инициации — ты просто должен это пройти и все. Почувствовать на себе, заплатить какую-то цену за знание. У меня было довольно много ошибок найма, и первые два раза я думала, что это катастрофа. Я же эксперт по найму, это моя самая сильная сторона, а сама не могу найти себе правильного человека. В итоге я вообще перестраховывалась и никого не брала, потом устала, конечно, и пришлось все-таки решиться. Сейчас я знаю, что лучший способ не ошибиться в найме — это никого не нанимать.

У нас есть целевой показатель, в который мы должны попасть, и это не 100% успешных кейсов. Я не верю, что тестовые, кейсовые интервью, пробные дни, скрининг и все такое даст вам больше 0. 7 валидности. Для всего остального есть испытательный срок. Есть риски, которыми ты не управляешь, потому что они лежат вне зоны твоего влияния. Найм — он в целом для тех, кто любит рисковать. Я не увольняла вовремя людей, а доводила ситуацию до абсурда — когда человек бесит тебя настолько сильно, что вместо увольнения ты начинаешь его избегать, чтобы не наговорить всякой фигни, и еще больше затягиваешь процесс. У меня были «суперидеи», что если я еще постараюсь чуть-чуть, то смогу вытянуть человека, и у него получится. Что это я неопытная и недорабатала — объяснила не до конца, недомотивировала, недоучила. Сейчас я знаю: если у меня подозрительно много времени уходит на человека в команде — это явный признак, что нам надо прощаться. Иначе патовая ситуация — что все время/энергия и фокус уходит на слабых или проблемных, в то время как сильные просто работают, добиваются результата, а потом увольняются, потому что остались незамеченными. Я помню, как шла на встречу с твердой уверенностью уволить человека, а в итоге не смогла и чуть ли не повысила его. Просто открыла рот и произнесла другие слова. :)

Когда я была рекрутером — часто про себя осуждала менеджмент: «Ты же должен вести себя разумно, принимать решения, делать правильные вещи. А если нет — то что здесь делаешь?» Никто ни на чьем месте, а вести себя разумно и реализовывать правильные решения вообще-то очень тяжело. Поэтому я просто поддерживаю ребят и остаюсь рядом. Я поняла, почему лиды недолюбливают большинство HR-ов: легко быть умным, смелым и умелым с галерки. Раздавать советы, которые тебе никогда не применять, — хорошая работа, но друзей на ней у тебя не будет.

Дарья Назаркина: Наш рекорд был — 100 человек в месяц. Рекрутинг для нас — командная работа, в которую одинаково включены все участники процесса. Мы фокусируемся на проблеме бизнеса, которую пытаемся решить наймом. Быстрый рост — это строить самолет, который уже взлетел, и потеря скорости приведет к крушению.

У нас не получается работать по четким заявкам, искать людей как пазлы или по ключевым словам, доставать шестеренку из одной компании и вставлять в нашу, чтобы оно шло/ехало. Просто потому, что мы многие вещи делаем в первый раз, в Украине не так много успешных, крупных хардварных компаний. Всегда необходимо вникать в бизнес, понимать, что именно мы пытаемся решить, какой бизнес-процесс у этой позиции, какие необходимы знания и навыки, чтобы делать эту работу эффективно, какие нужны софты. Это дает рекрутеру свободу для маневра и пространство для предложений. С другой стороны, не всем это подходит. Несмотря на то, что мы уже большая компания, делаем все возможное, чтобы не терять в скорости найма — не рассматривать кандидатов месяцами в долгих переговорах, пока конкуренты раздают офферы направо и налево.

Продуктовый рекрутинг не дает возможности спихнуть всю ответственность на менеджера, ты не можешь потом прийти и сказать — «Сисадмины не готовят вовремя компы» или «С этим менеджером невозможно никого нанять, он не готов принимать решения». А кто их нанимал? Кто принял эти решения? Все последствия твоих наймов рано или поздно бьют по тебе, все нанятые тобой к тебе возвращаются. Мы работаем с очень разным опытом и ожиданиями менеджмента. Кто-то вырос внутри Ajax и никогда не нанимал. Кто-то пришел из системных компаний, где давали готовых сотрудников без права выбора. Где-то на тебя форвардили все резюме с сайта robota.ua. Если ты менеджер в Ajax, найм — это твоя постоянная работа из-за быстрого масштабирования, а не задача, которая возникает раз в год.

Я пропагандирую идею, что за беспокойством менеджера, когда кажется, что он чересчур контролит или сам не знает, чего хочет — всегда что-то скрывается. Когда воспринимаешь ситуацию через призму «я-ок, ты-ок», всем становится легче. Когда не реагируешь на замечания или критику — мол, «он меня не уважает» или «не считает профессионалом».

Дарья Назаркина: Ajax — это довольно уникальная история для Украины. У нас нет компаний-доноров, из которых мы бы просто переманивали людей, поэтому нет и «легких вакансий». Найти «опса» и найти 100 монтажников для меня — задачи одинаковой сложности. Мы проводим день обмена рекрутерами — меняем местами по одному человеку из команды R&D и «прода». Это сильно расширяет кругозор и позволяет смотреть на свои проблемы под новым углом. Производство научило меня Lean, 5С, ТОС-у. В массподборе много своей романтики, HR-маркетинг, но если у тебя получается, отдача в людях совсем другая. В R&D мы радуемся одному Senior Embedded, на «проде» — 100 наймам за месяц.

Дарья Назаркина: Я верю в партнерский рекрутинг, построенный на взаимном уважении. У нас общая цель — мне нужен человек, у которого будет получаться и которому будет нравиться эта работа, а человеку — работа, на которой у него будет получаться, где его будут хвалить, повышать зарплату и т. д. Поэтому я делю ответственность на двоих. Если вижу какие-то риски, спрашиваю у кандидата прямо, что он думает на этот счет, есть ли какие-то варианты профилактики, чтобы они не «выстрелили». Я всегда прошу привести мне конкретные примеры — как именно давать негативную обратную связь, чтобы она приводила к изменениям, а не обижала. Мне важно понимать, насколько прямой (читай — жесткой) я могу быть. И какой у человека уровень осознанности, насколько он сам себя знает и как с ним обращаться, чтобы ему было ок.

Люблю кейсовые интервью, беру кейсы из прошлого опыта кандидата либо привожу наши примеры. Мне важно понять, как человек мыслит, как принимает решения, как оценивает свои действия, какие свои качества проявляет. Чувство юмора. У нас иногда бывает очень жесткий юмор, это наш способ борьбы со стрессом и профилактика эмоционального выгорания. Я не жду от рекрутеров, что они будут ходить с застывшей улыбкой 24/7 и татуировкой «люблю людей». Это больше напоминает психопатов, чем живых людей, мне не особо комфортно и я не понимаю, что там реально у человека в голове (не пырнет ли он всех нас ножем однажды). Я точно знаю, что люди и кандидаты бывают разные, и даже от самых хороших в большом потоке устаешь. Мне важно, чтобы рекрутеры давали классный candidate experience в процессе найма и могли работать даже с очень сложными людьми. Но я не думаю, что это то, от чего они должны становиться счастливыми. Я стараюсь быть искренней в работе с командой (мне очень важно быть человеком, к которому сама пошла бы работать). Я не называю нудные задачи/очередную табличку на вчера — вызовами, а честно говорю — что да, это мне правда необходимо. Поэтому мы шутим шутки на собеседованиях к себе в команду (особенно если это интервью в пятницу в 9 вечера) и показываем мэмасы.

HR и рекрутинг считают профессией, где любят людей, но я почему-то эту любовь редко ощущаю на собеседованиях. Возможно, меня не считают за человека, возможно, их идеи и представления о любви как о чувстве не совпадают с моими.

Дарья Назаркина: Я не считаю себя голосом индустрии или экспертом, который выдаст линейку — где булшит, а где нет. Это не моя зона ответственности, просто есть вещи которые мне нравятся и не нравятся. Мне нравится, когда рекрутер не заходит снизу как дворняжка («Простите, пожалуйста, что потревожила вас — такого умного и красивого, но у меня тут вакансия, такая себе, конечно, но все же»). И когда ведет себя как душная мамка, которая лучше знает, где вам работать, ваши сильные и слабые стороны, где ваши вакансии мечты и все такое. В общем, мне комфортнее общаться с людьми, у которых все ок с самоуважением и они умеют работать в партнерстве. Вы априори не можете построить отношения с другими лучше, чем ваши отношения с собой. Я не люблю вранье. И не люблю, когда на уточняющий вопрос отвечают: «Ой, вы знаете, я рекрутер, так глубоко не копаю, дойдете до менеджерского интервью — там и спросите». И я не фанат администраторов календаря.

Дарья Назаркина: Я много спрашиваю своих коллег, почему они приняли наш оффер и после ИС выбрали нас, что им здесь нравится больше всего, и обычно получаю такие ответы.

Мы находимся в быстром росте, задач всегда больше, чем людей, и об возможности для карьерного роста и реализации можно споткнуться в коридоре. Где-то ⅔ наших менеджеров — это люди, которые выросли внутри компании. Грубо говоря, вам не нужно ждать, что кто-то умрет или уйдет на пенсию, чтобы перейти на следующую ступеньку. Ajax — это украинская продуктовая компания, мы конкурируем на глобальном рынке, у нас интересно людям, которые жаждут конкурировать в своих сферах с коллегами из Европы, Штатов и Китая. Они переросли местечковую историю и здесь уже все себе доказали.

Продукт — у нас NPS 98%, даже среди тех, кто по природе своей профессии сталкивается с недостатками системы, саппорт или сервисные центры, QA. Для меня это поразительно, потому что обычно люди говорят: «Я работаю на заводе ХХХ по производству колбасы, не покупай ее», «Мы разрабатываем ХХХ навигатор, не ставь себе, поверь, я знаю, что там внутри». У меня был кандидат с большим опытом в автомотиве — он порекомендовал мне сменить машину. В Ajax же сама идея — делать мир лучше и безопаснее. Культура профессионализма: мы очень простые и открытые ребята. У С-левел менеджмента нет отдельного кабинета с секретаршей, все общаются на «ты», нет потребности поддерживать статус кво. Мало социальных игр, много честности в лицо и фокуса на результате. Менеджер — это не крутой чувак, который требует особого отношения и супер-субординации, а человек, который помогает своей команде добиваться крутых результатов.