Микроменеджмент VS Помощь

- Что делаешь? - Ничего. - А он что? - Помогать пришел
«Вот сейчас как возьму в упряжку всю команду, как законтролирую все и вся — горы свернем». Узнаете себя или кого-то из своих коллег? Поздравляем, вы столкнулись с микроменеджментом. Такой подход можно сравнить со стремлением дирижера играть на всех инструментах подчиненного ему оркестра. Но встречали ли вы это в реальной жизни?

Согласно результатам опроса, приведенным в книге «Микроменеджмент» Гарри Чемберса, 71% менеджеров разного уровня отметили, что чрезмерный контроль мешает делать свою работу. Здесь же приводятся данные о том, что 85% опрошенных микроменеджмент демотивирует. Мы решили разобраться, где проходит тонкая грань между микроменеджментом и помощью. А также постарались сформулировать некоторые рекомендации, которые позволят вам, как управленцу, не получить «почетного» звания микроменеджера в глазах подчиненных frontend, android или iOS разработчиков.

Проявления микроменеджмента. Плюсы и минусы

В коллективе разработчиков, как и в любом другом. Есть ответственные ребята и не очень, супермегаопытные и пока не достигшие уровня, которого вам хотелось бы видеть. А посему в управлении командой очень важен пресловутый индивидуальный подход - для одного ваше стремление помочь будет выглядеть как реальная помощь, а другой расценит его как гиперконтроль.

Когда полезен микроменеджмент

Помощь и контроль, граничащий с микроменеджментом, будет во благо:

• Если вы собираете команду с нуля . В этом случае вы имеете дело со специалистами, привыкшими работать в разных условиях. Кто-то может прийти с фриланса, где он сам себе начальник. Другой привык просто высиживать отведенное время в офисе, третий — наоборот стремится быстрее выполнить задачу, чтобы потом заняться своими делами. Так вот, чтобы настроить весь этот «оркестр», на начальном этапе излишний контроль и помощь не помешает. Главное — правильно определить тот самый момент, когда нужно «отпустить вожжи». Излишний контроль, в конечном итоге, расслабляет людей - ведь вы, тем самым, берете на себя часть их ответственности.

• При работе с новичком . В регулярном контроле и помощи в процессе обучения новичка нет ничего плохого. Так новый специалист быстрее вольется в коллектив, поймет, чего от него ждут, и настроится на рабочий лад. Но опять же, это должно быть до поры, до времени. Важно, чтобы шефство или надзор (зовите это как хотите) не переросло в постоянный тотальный контроль.

• Если нужно «взбодрить» команду . Как ни крути, а человек — такое существо, которое периодически все же нужно дергать и «подстегивать». Любой специалист, плывущий по течению, рано или поздно начнет понимать, что из-за отсутствия контроля можно где-то расслабиться и подфилонить. А тут оба-на — всемогущая рука микроменеджмента.

• Когда вы уверены, что задачу можно эффективно решить только вашим способом . Случаются ситуации, когда менеджер уверен (опыт, знаете ли, или точнейшие расчеты), что решить задачу можно именно предложенным им способом. А в коллективе всегда найдется человек, который при постановке задачи кивнет, и скажет, что все понял, а потом начнет делать все по-своему. Здесь микроменеджмент будет уместен — контроль (в меру, конечно) позволит реализовать все так, как было задумано.

Во всех других случаях, можно сказать это с уверенностью, чрезмерный контроль не принесет пользы.

Как организовать деятельность разработчиков и не прослыть микроменеджером

Достойный внимания подход, получивший название «Сходи и посмотри», имеет место в Toyota. Некоторые его составляющие смело можно применить в любой компании. Среди них:

• Проявление уважения к подчиненным вместо требования строгой субординации.
• Отход от принципа «Неправильно! Нужно сделать не так, а вот так!», а совместное обсуждение способ решения задачи: «Давайте подумаем, как нам приблизиться к поставленной цели».

Что же касается именно IT, здесь можно выделить свои особенности:

• Контроль хода решения задачи должен быть мягким. Вместо «Покажи-ка, какой-ты там код написал» лучше использовать «Как дела, есть ли трудности, как я могу помочь?».
• Не надо решать задачу за сотрудника. От вас не должно звучать «Я прикинул, здесь работы на N-часов». Даже если вы уверены, что требуются эти самые N-часов, не озвучивайте это — просто установите сроки, а специалист сам разберется.
• Важно доверие. Человек, который ощущает, что ему не доверяют, не использует весь свой потенциал. Это — доказанный и общепринятый факт.
• Наладьте двустороннюю обратную связь. Найдите время, чтобы выслушать команду, общайтесь с ребятами по ходу проекта в неформальной обстановке. Работа по принципу «Задача поставлена — жду результат без лишних разговоров» не дает должного эффекта.
• Разбивайте задачу на этапы, насколько это возможно. При этом вы сможете контролировать начало и окончание каждого из этапов. Разделение хода выполнения на более мелкие этапы дает возможность мягко сопровождать процесс без чрезмерного давления.

Основа любого бизнеса и проекта - доверие, качественная обратная связь, умение делегировать и мягко направлять, если это необходимо. Именно такого подхода придерживаются в нашем it recruitment agency Indigo. Желаем классных взаимоотношений с командой. И да, быть Control freak - cовсем не круто.