Напишите нам
Ми прагнемо бути в курсі свіжих трендів і використовувати сучасні технології управління командами. Але чи завжди наша сміливість виправдана? Деякі експерименти не мають успіху, і доводиться робити відкат системи. Ми з рекрутинговим агентством Indigo зібрали такі кейси зі світової практики.
Чотириденний робочий тиждень
Здавалося б — крута практика, про яку ми вже писали. Деякі компанії запровадили 4-денний тиждень і відзначають, що завдяки цій новації люди працюють продуктивніше. Проте не всі історії успішні: команди не змогли впоратися з тим самим об’ємом роботи за меншу кількість часу, а тому повернулися до класичного робочого тижня — наприклад, так сталося в компанії Treehouse, яка розробляє IT-курси.
Відмова від керівників
У світі вже є приклади вдалої реалізації моделі холакратії — тобто відмови від ієрархічної структури на користь самокерованих команд. Серед них відомий інтернет-магазин, що «доставляє щастя», Zappos: одна з небагатьох організацій, яка тестує модель без керівників, коли команди самостійно керують своєю діяльністю. А от, наприклад, у Treehouse «фокус» не вдався: погіршилися комунікації, розмилися зони відповідальності, разом з ієрархією зникла і ефективність. Тому від ідеї довелося відмовитися.
Віддалена робота
Попри всі переваги — такі як гнучкість та можливість наймати таланти без кордонів, віддалена робота має свої ризики: може страждати якість комунікацій, є ризик втратити міжособистісні зв’язки в команді. Тому деякі передові компанії свого часу «прикручували» такі практики: наприклад, IBM та Yahoo, які пропагували такий формат роботи, мусили запрошувати співробітників повернутися до офісів.
Ключові показники ефективності
Це неодмінний атрибут системи управління ефективністю, проте якщо КПЕ встановлюються некоректно — цей інструмент може принести більше шкоди, ніж користі. Наприклад, коли ключові показники ефективності сліпо копіюються з досвіду інших компаній або просто «наснилися» керівництву.
Гнучкі методології
Agile-підходи дозволяють компаніям навчитися щасливо жити в режимі постійних змін, проте часто такі проекти «не злітають» — наприклад, коли нову модель роботи не сповідують та не демонструють керівники, або коли компанія виявляється не готовою до складностей у роботі, які проявляються завдяки «лакмусовому папірцю» трансформацій.
Право на помилку
Чудова практика, яка дозволяє створювати дійсно проривні речі: люди, які готові помилятися, більш сміливо генерують ідеї та впроваджують їх. Дехто пішов далі і почав святкувати провали — як одна міжнародна фармацевтична компанія: нагороди на спеціальних вечірках отримували співробітники, препарати яких не пройшли клінічні випробування. Проте виявилося, що така практика не підтримує, а демотивує — і вечірки було вирішено не проводити.
Оцінка результатів
У деяких організаціях гонитва за ефективністю призводить до глухого кута: бюрократія з’їдає весь позитивний ефект. Тому у Netflix, наприклад, відмовилися від суворої системи оцінки ефективності, і замінили її більш гнучкою системою регулярних зустрічей з керівниками.
Великі дані
Ми тільки вчимося використовувати дані в роботі з людьми, проте, вірогідно, з досвідом перегин може статися і в цьому напрямку: оцифрувати варто максимум процесів, дані — краща основа для прийняття виважених рішень. Проте навряд чи є сенс обмежуватися цим у роботі з людьми, адже нас складно назвати втіленням раціональності.
А які потенційно успішні практики «не злітали» на вашому досвіді — і як гадаєте, чому?
Подписаться
Успех! 