Зарабатывать – не тратить: 6 рычагов влияния HR-а на прибыль бизнеса

Twitter
Linkedin
Facebook
Telegram

Ценность HR-команды определяется тем, помогает ли она бизнесу увеличивать прибыль. Но как это делать? Опытом делится Екатерина Осадчук, CEO рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters.

Найм HR Культура

HR обычно не относится к зарабатывающим подразделениям. При этом ценность HR-команды определяется тем, помогает ли она бизнесу увеличивать прибыль. Тратить деньги на подбор, обучение, вознаграждение и тимбилдинг можно только так, чтобы в результате это усиливало человеческий капитал. Как это делать? Опытом делится Екатерина Осадчук, CEO рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters, 15 лет масштабирует команды.

Екатерина Осадчук, CEO рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters Екатерина Осадчук, CEO рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters

Цель HR-отдела – не нанять, обучить, оценить команду. Конечная цель – повысить доходность, прибыльность и стоимость компании. HR-инициативы, даже самые прорывные и модные, не имеют смысла «в вакууме».   

HR влияет на финансовые показатели бизнеса по двум направлениям: это оптимизация расходов на персонал и повышение эффективности работы команды. Как же HR-функция помогает бизнесу зарабатывать?

1. Перевод с «эйчаровского» на «денежный» 

HR-у необходима финансовая грамотность и умение аргументировать любые инвестиции в команду. Для начала стоит найти финансового специалиста – в компании или внешнего, который поможет разобраться с такими вопросами, как финансовое моделирование, бюджетирование и учет. Учиться составлять бюджет, опираясь на бизнес-стратегию и финансовые ресурсы компании. 

HR обязан понимать, как бизнес зарабатывает – от привлечения клиента до получения денег. Знать и уметь создать организационную структуру, функционал и KPI разных подразделений и специалистов, центры ответственности. 

Нельзя просто предложить собственнику повысить зарплаты всем сотрудникам или купить еще несколько приставок в игровую комнату. Сначала нужно спрогнозировать, как это повысит продуктивность людей, поможет удержать таланты и привлечь новые. 

Например, у вас есть гипотеза, что компания может потерять часть команды. Сравните себя с конкурентами – проведите бенчмаркинг. Составьте перечень работодателей, из которых можете «переманивать» людей или куда могут уйти ваши. Проанализируйте открытые источники и подключите личные знакомства, чтобы узнать: чем другие предложения лучше вашего, а где выигрываете вы? 

Обращайте внимание на все. Фактор №1 – оплата труда; не обязательно быть в топе, но если вы заметно недоплачиваете сотрудникам – утечка талантов обязательно произойдет. Учитывайте и другие детали. Например, оплату переработок, пакет медицинского страхования, бонусы, бюджеты на развитие.

Если в вашем предложении как работодателя есть слабое звено – подумайте, можно ли это исправить. Когда наличие «болевых точек» подтверждает внутренний опрос сотрудников и «выходные» интервью с теми, кто увольняется – риск потери талантов особенно высок. Посчитайте, какой бюджет необходим для улучшений. И сколько придется потратить на найм новых специалистов, если ваши уйдут. Вот с таким подходом – анализ, основанный на данных, – можно аргументировать необходимость повышения зарплат. Скорее всего, придется поставить приоритет – например, сначала поднять зарплаты только ключевым специалистам. 

Эффективность своей работы HR-менеджер может измерять как минимум с помощью таких показателей: 

  • расходы/доходы/прибыль (в расчете на одного сотрудника)
  • ROI на персонал
  • отклонения от запланированного бюджета
  • уровень текучести персонала
  • уровень удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала

Запустили Indigo Tech Recruiters School!

Учим закрывать вакансии оперативнее и качественнее. Спикеры курса: Ирина Шамаева, Стаська Падалка, а также эксперты из Garmmarly, DataArt, Медиа-Группы Украина и, конечно, Indigo Tech Recruiters.

Смотреть программу

2. Планирование найма 

Как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах. Планирование помогает привлекать нужных профессионалов вовремя – иначе важные функции в бизнесе «простаивают» и компания теряет прибыль. Если искать таланты заранее, а не «на вчера», есть больше шансов привлечь хороших специалистов с оптимальными финансовыми ожиданиями (иначе приходится идти на компромиссы «за срочность»). И найти больше кандидатов, которые полнее соответствуют требованиям должности. 

Планирование найма состоит из трех шагов. 

Во-первых, соберите и проанализируйте информацию о бизнес-стратегии, финансовых планах компании. Измерьте уровень текучести персонала – это поможет спрогнозировать потребности в новых сотрудниках. Задайте нужные вопросы руководителям бизнеса и отделов. Например:

  • Планирует ли компания повысить план продаж? Когда, за счет каких ресурсов и на сколько?
  • Удовлетворены ли руководители качеством работы людей? Если нет – в чем, на их взгляд, проблема, что важно улучшить? 
  • Будут ли открываться новые направления, разрабатываться новые продукты?

Во-вторых, спрогнозируйте потребности бизнеса в персонале на определенный период. Например, месяц, квартал, год.

  • Сколько новых сотрудников потребуется? 
  • Какие это специалисты (должности, требования к кандидатам)?
  • В какие сроки их важно найти и нанять?

Если сроки отдалены – можно формировать внутренний резерв кандидатов, чтобы искать в будущем было проще. 

В-третьих, проведите анализ: возможно ли закрыть потребности в сотрудниках за счет команды, которая уже есть? Например, для IT-проекта нужны специалисты или проджект-менеджеры со знанием определенной технологии. Найм такого профессионала с рынка – единственное решение? Или все-таки в команде есть сотрудник с потенциалом к росту, которого можно обучить? И есть ли на это время?

Имея план, HR-менеджер может предложить компании варианты действий: нанимать новых сотрудников, обучать команду или сокращать персонал. Это помогает соблюдать бюджет на рекрутинг и оплату труда. 

Конечно, предвидеть все нельзя: в зависимости от сценария развития событий, план и действия нужно корректировать. 

3. Привлечение «звезд» 

Прежде всего договоритесь с руководителями о том, что вы вкладываете в понятие «лучший сотрудник» именно в вашей компании. Поговорите со «звездами» и их менеджерами. Проанализируйте профили топ-перформеров: какие именно компетенции помогают им быть максимально продуктивными? Что мотивирует на достижения? Почему они выбирают вашу компанию как место работы? 

Пропишите профиль каждой должности в организации – с функционалом, hard и soft skills. Это должна быть не формальная должностная инструкция, а понятные требования, которые помогут нанимать «своих» людей. 

Чтобы привлечь лучших специалистов, нужно сделать им предложение, от которого сложно отказаться. Например, для программистов обычно приоритетны:

  • конкурентное вознаграждение 
  • новый опыт
  • возможность расти профессионально и по карьерной лестнице
  • работа с интересным продуктом
  • команда (профессионализм коллег и руководителя)
  • инструменты (техника и программное обеспечение)

Если зарплата ниже, чем у конкурентов – ее можно компенсировать другими преимуществами (например, обучение, гибкий или удаленный график, культура). 

Используйте реферальный рекрутинг. Просите сотрудников рекомендовать знакомых на открытые вакансии и поощряйте успешные наймы бонусами (это намного выгоднее, чем поиск на рынке «с нуля»). Менее популярный, но ценный источник рекомендаций – лояльные клиенты. Обратиться к пользователям с просьбой рекомендовать кандидатов можно, например, через социальные сети. 

Считайте стоимость найма – cost per hire. Рассчитать затраты на один найм можно так: оплата труда рекрутера (пропорционально времени, потраченному на поиск и подбор) плюс стоимость инструментов (публикации вакансий на джоб-сайтах, рассылок, программ и приложений). Учитывайте и стоимость рабочего времени менеджеров, которые собеседуют кандидатов. 

Даже эффективный рекрутинг не гарантирует удачный найм. Поэтому уделите внимание испытательному сроку. Создайте для новичка план адаптации и список задач, которые необходимо выполнить, составьте чек-лист для специалиста и его менеджера – что именно освоить, по каким критериям будут оцениваться результаты. Регулярно проводите встречи сотрудника – и с менеджером, и с HR-специалистом, чтобы дать фидбек, поддержать и направить, если необходимо. 

4. Готовность прощаться с неэффективными сотрудниками 

Увольнение – пожалуй, самая неприятная задача в работе с командой, но если избегать таких непопулярных решений – компания заплатит высокую цену. Непродуктивные и токсичные сотрудники негативно влияют на культуру и атмосферу в команде, а это ухудшает результаты бизнеса. 

При этом увольнение сотрудников, которые не вписываются в культуру компании, может происходить безболезненно, «само по себе». Помогут специальные «фильтры». 

Например, система вознаграждения, сфокусированная на результате. Например, у менеджеров по продажам обычно есть ставка и бонус. И наиболее эффективные, получают хороший доход, менее – только ставку. Без переменной части, которая зависит от личных результатов, оплата невысокая, не устраивает сотрудника – и он предпочитает уйти. 

«Фильтром» может быть и корпоративная культура. Сотрудников, которые демонстрируют близкие компании ценности, публично поощряют. Тем же, кто эти ценности не разделяет (а это всегда проявляется в работе с коллегами и клиентами) – обычно дается негативный фидбек (обязательно лично). Это создает естественный отсев людей, которым не близка определенная культура. 

5. Удержание ключевых людей 

Это выгоднее, чем нанимать новых специалистов – с точек зрения и тимбилдинга, и финансовой. Особенно если речь о ключевых специалистах. 

Мотивация – дело тонкое и личное, но зачастую люди готовы оставаться в команде, если имеют:

  • Справедливое вознаграждение. Относительно рынка (сравнивайте свое зарплатное предложение с конкурентами) и пропорционально вкладу в общее дело (то есть сотрудник, который дает высокий результат, ожидает получать более высокое вознаграждение). Есть и специфические нюансы – например, иногда специалистам, нанятым с рынка, предлагается более высокое вознаграждение, чем выросшим в компании со стажеров (информация обычно становится открытой и вызывает конфликт).
  • Перспективы. Это могут быть интересные цели, которые драйвят, карьерный рост, ротации (в том числе международные), профессиональное обучение и развитие.
  • Хорошие отношения с руководителем. Большинство специалистов предпочитает работать с лидером, у которого есть чему научиться, открытым к конструктивному фидбеку и умеющим его давать. В цене эмпатичные руководители, которые умеют доверять и поддерживать. Микроменеджмент губит инициативность и отпугивает профессионалов, особенно зрелых.  
  • «Команду мечты». То есть людей, с которыми нравится решать повседневные и нетривиальные задачи, дискутировать и проводить нерабочее время.
  • Подходящие условия. Такие базовые факторы, как удобное офисное пространство, оборудованное рабочее место, подходящий график. 

Прежде всего важно удержать топ-перформеров. Определите сотрудников, ценность которых для бизнеса наивысшая. Проведите со всеми личные беседы, чтобы оценить, нет ли риска ухода. Если такая опасность есть – бросьте максимум сил на то, чтобы это предупредить. Например, если обнаруживается, что компания платит команде меньше, чем конкуренты – именно этим сотрудникам нужно повысить вознаграждение в первую очередь.

Иногда анализ текучести персонала показывает, что из определенных подразделений люди уходят чаще. Это может означать, например, что руководители команд не имеют нужных навыков управления, поэтому люди и «бегут» – ситуацию важно изучить детальнее. 

6. «Прокачка» бренда работодателя 

Сильный Employer Brand сокращает затраты на подбор. Чтобы улучшить внешний бренд работодателя, HR-у необходимы знания в области маркетинга. Ценностное предложение (Employee Value Proposition, EVP) – это тоже продукт, который нужно продать целевой аудитории (кандидатам). Необходимо определить:

  • каналы и инструменты коммуникации (например, социальные сети, джоб-сайты, профессиональные ивенты, профильные медиа, вузы)
  • целевую аудиторию (составить портрет кандидата, сегментировать аудиторию)
  • ожидания кандидатов

Но бренд работодателя начинается не с внешней «оболочки» для соискателей, а «начинки» – того, как компания относится к сотрудникам. Лояльные и вовлеченные люди – лучшие амбассадоры. 

Проведите опрос в команде. Что удерживает людей в компании, а что они хотели бы изменить? Например, узнайте:

  • Рекомендуют ли сотрудники вашу компанию как работодателя знакомым?
  • Что они предложили бы улучшить (в системе вознаграждения, условиях, процессах, отношениях)?
  • Что, по их мнению, может привлечь таланты в команду? Что привлекло и удерживает персонально их? (обратите особенное внимание на ответы топ-перформеров, если они не анонимны)

Идеи по улучшениям соберите, проанализируйте и внедрите, если это – позиция большинства и позволяют ресурсы компании. Расскажите людям о том, что для них вскоре изменится, а что пока не будет реализовано и почему. 

Ваш бренд строится на ценностном предложении. Хорошая новость в том, что конкуренцию за таланты выигрывают не только те, кто предлагает самые высокие зарплаты. Главное – предложить целевой аудитории то, что нужно именно ей.

Например, в моем опыте работы HR-директором был кейс – компания конкурировала за таланты с организацией из той же сферы, которая предлагала «неподъемные» для нас зарплаты и соцпакеты. Мы долго искали, что может это «перевесить». А затем провели беседы с топ-перформерами о том, что их мотивирует и удерживает в команде, и поняли: мы просто в разных «весовых категориях». Сотрудники конкурента – амбициозные, активные индивидуалисты, которым важен статус, и зарплата – в приоритете. У наших же «звезд» другой профиль: это командные игроки, большинство – семейные люди, которые ценят хорошую атмосферу и баланс (это даже приоритетнее, чем зарплата выше рынка). Так мы сократили ненужные усилия и скорректировали профиль для поиска новых специалистов. 

Итак, HR-стратегия – это производная бизнес-стратегии, поэтому HR должен четко понимать, куда движется компания, каких целей и в какие сроки планирует достичь. Вычислять «узкие места в работе с людьми, которые могут помешать, и предлагать варианты решения проблем. 

Необходим диалог с топ-менеджментом и их видение развития бизнеса. Какие именно 20% усилий, по их мнению, дадут 80% результата. Когда HR действует не только в рамках своей профессии, но понимает общий контекст бизнеса – это действительно позволяет не только экономить бюджет, но и влиять на прибыль компании. 

Инфо
Автор: Катерина Осадчук
1419 Просмотров
Категория HR
25.01.2021
Похожие статьи
Как создать успешный HR-бренд. Опыт General Electric, Netflix, Google
Как компании выживают в условиях всё большей ориентации рынка труда на кандидатов?Это особенно актуально в отношении технических специалистов - например, сильный java раз..
6 способов сделать свою компанию максимально приятным местом для работы
По результатам опроса на ДОУ, IT-специалисты высоко ценят профессиональный рост. Именно ради него 54% опрошенных выбрали сферу IT..
Добро ли пожаловал: чек-лист для «правильной» адаптации новичков
Как помочь человеку пройти тернистый путь ньюкамера, быстрее влиться в команду и выйти на нужный уровень продуктивности? Рекрутинговое агентство Indigo подготовило удобны..
От продактов и дизайнеров до back-end, QA и девопсов: как Киевстар развивает у себя команды для создания IT продуктов. Интервью с СРО Киевстар Михаилом Нестором
IT и Product направление в Украине развивается и растет постоянно. А в Киевстар решили развивать его внутри..
Обзор зарплат Product Roles в украинских IT компаниях
СЕО Екатерина Осадчук и команда INDIGO Tech Recruiters провели обзор заработных плат для Product Roles в IT. Напомним, что ежегодно мы выпускаем обзор заработных плат C-L..
На ремоуте до конца 2020: как «тимбилдиться» онлайн
Позумиться, списаться, включить камеру, выключить микрофон — будем откровенны, многие порядком устали от удаленки и хотят простого офисного «пойдем на кофе?». Но условия ..
Как украинский IT-бизнес адаптируется к «карантинному» рынку: результаты опроса
Карантин и экономическая встряска усложнили работу всех отраслей и не обошли стороной IT-рынок..
«Я не жду от рекрутеров, что они будут ходить с застывшей улыбкой 24/7 и татуировкой “люблю людей”»: интервью с HR Director Ajax Systems Дарьей Назаркиной 
Украинская компания Ajax Systems разрабатывает и изготавливает умные беспроводные системы безопасности, которые покупают в 80+ странах. Бизнес масштабируется, команда быс..
«Высокий потенциал у финтех-решений, которые «откусывают» функции классических банков»: интервью с сооснователем YayPay Евгением Выборовым
Финтех — привлекательный рынок для стартапов, учитывая темпы трансформации сферы финансов
"Важно делать хорошо то, что делаешь" - диалог с Артуром Михно, со-основателем Work.ua
Нам в Indigo стало интересно, что происходит с HR-Tech сферой в Украине
«In diversity we trust»: интервью с Максом Ковалем, head of operations Djinni.co
Привлекать IT-таланты, учитывая конкуренцию за них, сложно. Привлекать их быстро — задачка из разряда «найти Святой Грааль до ближайшего четверга». Благо есть продукты и ..
“Мы стараемся сделать рекрутинг предсказуемым” - диалог с WeelWork
WeelWork - это платформа для работы с фриланс-рекрутерами и рекрутинговыми агентствами. Запустилась она в октябре 2019 - буквально месяц назад..
«Наши руководители тратят около 30% своего времени на поиск талантов»: интервью с Максимом Штепой, СЕО SocialTech
По опыту Indigo, один из ключей к качеству рекрутинга — в диалоге сторон. Поэтому мы решили подготовить серию интервью с СЕО компаний, команды которых помогаем усилить I..
ЗОЖ для офисного планктона: как поощрить заботу о здоровье в коллективе, и не облажаться
В СНГ отношение к проблемам со здоровьем - всегда “внезапно”. Рак, гипертонический криз и позвоночная грыжа наступают как снег для коммунальных служб зимой. Но все эти бо..
Как правильно составить джоб-оффер для IT-специалиста
Разбираемся, что к чему, с Екатериной Осадчук, СЕО IT-рекрутингового агентства INDIGO Tech Recruiters