«Не ждать «озарения» свыше, а делать шажки каждый день, собирать свою “инновационную фишку” из небольших, но эффективных составляющих»: Максим Слободянюк, основатель Nika Tech Family

Это интервью мы взяли у Максима до ситуации с пандемией и, кажется, наступает время, когда компании начинают возвращаться к прежнему режиму, а кто-то и расти. Когда приходит время масштабировать бизнес, это открывает перед лидером компании и его командой новые возможности. Но неизбежны и «болезни роста», к которым важно готовиться заранее. Как понять, что бизнесу пора расти? Какова роль инноваций в этом процессе? И как сфокусироваться на «правильной» цели? Екатерина Осадчук, СЕО INDIGO Tech Recruiters поинтересовалась у основателя Nika Tech Family (инвестиционной компании с фокусом на Tech и Digital) Максима Слободянюка.

Максим Слободянюк: Импульсных драйверов к масштабированию — множество. Основными считаю веру, энергию фаундера (СЕО) и готовность (зрелость) команды. Очень многое зависит от стадии развития компании и масштабов возможного роста. По своему опыту скажу, что масштабировал бизнес благодаря спросу на рынке: приходилось придумывать в поте лица — как его более эффективно и как можно быстрее удовлетворять.

Максим Слободянюк: Есть различные модели масштабирования, и здесь, мне кажется, нет правильной или неправильной. Мир стал настолько иррациональным. Раньше было принято масштабировать то, что работает в операционный плюс. Затем — то, что работает с кассовым разрывом, но с положительной юнит-экономикой (когда на вложенный доллар приходит полтора, но, к примеру, через полгода-год). А вот сейчас на Западе масштабируют даже то, что работает с минусовой юнит-экономикой, с расчетом или надеждой на то, что она при масштабировании станет положительной.

Лично мне комфортно масштабировать бизнесы в рамках стратегии «устойчивого роста», чтобы и рост был, но и операционная прибыль осталась. По различным нашим бизнесам в нашем фэмили-офисе (Nika Tech Family) этот нижний предел — разный. Но стараемся расти, не спускаясь ниже 5-10 процентов Ebitda margin (когда остается не меньше 5-10 процентов от заработанного).

Влияние инноваций на развитие бизнеса

Максим Слободянюк: Хороший вопрос. Кстати, с недавнего времени я начал считать, что инновации бывают не только технологические. Это и какие-то уникальные «продающие скрипты», и «упаковка товара», которую не хочется выпускать из рук и бежать побыстрее к кассе. У инвесторов тоже бывают инновации, они могут заходить в бизнес так, чтобы ни при каком случае, кроме банкротства компании, не терять деньги. Думали, такого не бывает? Я тоже так думал. Мы в NTF так не делаем, предпочитаем честно разделять риски и зарабатывать тоже честно.

Поскольку экспертиза наших портфельных компаний в основном в диджитале, — все инновации были тоже цифровыми. Например, когда-то мы в Nika Entertainment (компания по разработке компьютерных видеоигр) скопировали одну игрушку (не буду говорить, какую) — правда, не полностью, а механику. Один в один. На то время она была запущена разработчиком на западных рынках. А мы наш клон очень качественно адаптировали к культурным особенностям (поменяли персонажей, стиль UI, музыку) и запустили в Японии. Пошла она так себе — сначала. Можно было бросить как неудачный эксперимент, но наш пытливый инноваторский ум нам этого сделать не дал. Мы начали адаптировать игровые сессии под местных игроков, у которых стиль игры был совсем другим — в сравнении с американцами и европейцами. Результаты сравнивали с скопированным эталоном на основе сотен уникальных А/В тестов. Так вот, нам удалось улучшить результат на 500 процентов за следующие полгода. Когда оригинальный тайтл игры вышел на японский рынок, мы были уже далеко впереди, и наша игра стала флагманом казуального рынка в социальной сети Yahoo. Mobage.

Подводные камни процесса масштабирования

Максим Слободянюк: За последние три года при работе со множеством компаний в роли партнера и ментора мне открылись некоторые инсайты, которых я раньше не видел. Я с ними сталкивался, но — будучи таким же фаундером и СЕО, с кем общаюсь сегодня.

Итак, во-первых — это ограниченность видения руководителя. И опасность здесь не в том, что бизнес перестает расти. А в том, что накапливаются деньги, и не находишь, куда инвестировать их в основном бизнесе, — начинаешь искать другие возможности. Кто-то может отвлечься на другие бизнесы, кто-то — начать инвестировать во что-то, в чем не разбирается. Потом нужно думать, как эти деньги спасать или списать. Я когда-то много инвестировал в недвижимость в регионе, где сейчас идут военные действия. А ведь первоисточник проблемы в том, что не нашел или не захотел искать возможности в том бизнесе, который точно знал лучше, чем все новые, которые рассматриваются как возможности. Я думал, что сейчас инвестирую и буду дальше продолжать зарабатывать. Только сейчас понимаю: чтобы эффективно зарабатывать на инвестициях с доходностью до 30-50 процентов годовых, нужно этим заниматься постоянно, а не парт-тайм, и точно не один раз в месяц поглядывая, как там и что. Но лучше инвестировать в себя, в свой бизнес, а если не получается найти ответ на вопрос «как?» — главным лекарством могут быть: открытость к фидбеку сторонних профессионалов или новый партнер в вашем бизнесе, который обладает экспертизой и способен обеспечить «свежую кровь» идеям и направлениям.

Во-вторых, это готовность команды. В нее тоже нужно инвестировать и постоянно следить за тем, чтобы там не было запаздывающих или не соответствующих ценностям.

И в-третьих, это рыночные возможности. Бывает так, что можно ничего не делать, а рынок из-за того, что растет — обеспечивает возможность быстрого заработка. Но бывает и наоборот. Можно из кожи вон лезть — а результата не будет. Тогда пока лучше смотреть по сторонам: где ваша ключевая экспертиза будет отличной возможностью применить ее к другому, более эффективному плечу.

Максим Слободянюк: Мне кажется, единомышленниками быть менее важно, нежели синхронными по ценностям личным и ценностям компании. Поэтому основной «маркер» — соответствие ценностям, важным для руководителя/команды/бизнеса, который строится. А единомыслие приходит, когда руководитель качественно доносит видение и мотивирует постоянно думать о том, как каждому приложиться к реализации этого видения.

Личные качества СЕО как составляющая успешного проекта

Максим Слободянюк: На различных этапах бизнеса они очень отличаются. Несомненно, качества развиваются параллельно с ролями, которые отыгрывает СЕО, когда у него в команде 10 человек или 1000. Наиболее важным фактором успеха бизнеса считаю развитие эмпатии, которое в моем случае было очень долгим и во многих случаях давало колоссальные сбои. Второе важное качество — сфокусированность: сегодня «вилка» возможностей, прилетающих каждый день, настолько широка, что легко отклониться от курса и хватать «по вершкам».

Максим Слободянюк: Я точно знаю, какой совет дал бы самому себе 15 лет назад: посматривай по сторонам, чтобы найти правильного ментора, который поможет тебе максимально ускориться; и не трать время на пустяки, иди сфокусировано к своей цели.