Обоснование повышения зарплаты IT-разработчику: 4 причины и способы сделать это правильно

По данным опроса международной группы Ancor, которая специализируется на аутсорсинге и консалтинге, 40% сотрудников хотят получать зарплату вдвое больше, а 30% — в 1,5 раза больше. Однако зарплата остается темой, о которой в компаниях часто принято молчать. 

Повышать зарплату особенно важно техническим специалистам на трудно закрываемых позициях. Конкуренция в IT высокая, есть вероятность, что другие компании переманят персонал. Если специалист ценный для команды, руководители должны быть готовы к пересмотру зарплаты.

В связи с чем можно поднять зарплату, как именно повысить зарплату сотруднику и как пересмотр зарплаты связан с performance review, поделились специалисты INDIGO Tech Recruiters. 

«Деньги не мотивируют сотрудников»‎: правда или миф

Эксперты ежемесячного научно-популярного журнала о бизнесе и менеджменте Harvard Business Review (HBR) убеждены: планирование целей на год, аттестация сотрудников, бонусы по итогам квартала безнадежно устарели и больше не работают. По их мнению, хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе. 

Спикеры TED Talks, а также авторы книг и ресерчей о поколении Z, которое уже активно занимает ряды сотрудников в IT, утверждают, что для «зетов»‎ гораздо важнее социальная значимость проектов и возможность развития в компании. Зарплата для молодого поколения — не первостепенный фактор, а скорее приятный бонус. 

Но есть одно «но»‎: никто не остается в компании ради массажа, фруктов в офисе, уроков английского или уменьшения углеродного следа. Даже если вы вкладываете средства в «плюшки», материальная и нематериальная мотивации должны работать в комплексе. Нематериальные бонусы не заменят хорошего оклада и стабильного пересмотра зарплаты по итогам оценки персонала.

Прибавка к зарплате: почему это важно в IT 

Уже сейчас в мире невозможно закрыть более 50% вакансий уровня Middle+/Senior. По прогнозам, уже в 2031 году дефицит квалифицированных специалистов составит порядка 29 млн человек. В IT ситуация стоит еще острее: по данным исследований, спрос на представителей технологических специальностей значительно превышает предложение рынка. Компаниям сложно найти квалифицированного кандидата, согласовать его ожидания с требованиями руководителей, — а главное, сделать это быстрее конкурентов. 

В CodinGame опросили 15 тыс. разработчиков и HR-менеджеров. Выяснилось, что сложнее всего нанимать DevOps-инженеров, Backend- и Full Stack-разработчиков. Например, с трудностями в поиске DevOps-инженеров столкнулись около 43% HR-специалистов. Поскольку вырастить специалиста внутри компании можно, только если у бизнеса есть на это ресурсы, а сотрудники достаточно мотивированы, работодателям проще «схантить»‎ Senior-разработчика у конкурента. 

Попытки реализовать соглашения о запрете переманивания сотрудников потерпели неудачу — их оспорили в суде. Показательный пример — расследование, проведенное Министерством юстиции США в отношении технологических гигантов, включая Adobe, Apple, eBay, Google и Intuit. В Министерстве определили, что соглашения о запрете переманивания могут ограничивать возможности сотрудников, тормозить их карьерный рост и увеличение дохода.

Один из способов удержать скилловых сотрудников от ухода, а также поддерживать высокий уровень мотивации — пересмотр зарплат в ИТ. Другие причины для повышения зарплаты техническим специалистам собрали в статье ниже. 

Система пересмотра зарплаты сотрудникам: как это в идеале должно работать

Оптимальный вариант — в компании уже выстроена система пересмотра зарплат в айти: вы знаете, когда нужно повышать оклады, каких результатов сотрудник должен для этого достичь и как измерять его эффективность. В этом случае с запросами о повышении можно работать прозрачно, а диалоги на тему «докажи, что ты стоишь повышения» не потребуются. 

В вопросе повышения оклада нужно опираться на принципы внешней и внутренней справедливости. Внешняя справедливость — работу сотрудника оплачивают в соответствии с рынком, внутренняя — люди, которые выполняют одну и ту же работу с аналогичной эффективностью, получают одинаковый уровень вознаграждения. Иногда в компаниях работа оплачивается ниже рынка. В этом случае сотрудников будет легко переманить. 

В вопросах оплаты труда можно использовать систему грейдов — профессиональных уровней, где для каждого уровня подробно описаны: 

• сложность задач;
• уровень ответственности;
• зарплатная вилка для каждого грейда.

Расчеты вилок осуществляйте на основе исследований рынка зарплат. Например, в апреле 2021 года СЕО Екатерина Осадчук и команда Indigo Tech Recruiters провели третий ежегодный обзор заработных плат для C-level в IT. Система грейдов позволяет прозрачно коммуницировать с сотрудниками, объясняя, что нужно сделать для получения повышения.  

В пересмотре зарплат также эффективно использовать опрос 360, 1:1 (One-to-one), работу по KPI/OKR и коммуникацию с руководителем. 

Опрос 360 

Сотрудники отвечают о коллегах на такие вопросы: 

1. Что им (коллегам) стоит продолжать делать? 
2. Чем лучше перестать заниматься, за что перестать быть ответственными? 
3. Что им стоит начать делать в будущем? 

В итоге команда получает честный фидбек, который помогает оценить качество работы каждого сотрудника. Опросы можно проводить в анонимном формате. 

1:1 (ван ту ваны)

Эффективность разработчика зависит от его интереса к работе и уровня мотивации. Поэтому до пересмотра зарплаты важно быть в курсе желаний сотрудников. Раз в 2–3 недели в компании стоит проводить one-to-one — личные встречи каждого специалиста с менеджером, эйчаром или People Manager-ом.

One-to-one помогают понять настроения в команде. На встречах обсуждают фильмы, путешествия, технологические новинки, планы — что угодно. Рабочие вопросы и проблемы в такой атмосфере раскрываются лучше. Насколько сотрудник доволен тасками и подходами на проекте? Какие факторы улучшают его работу, а какие становятся барьером? 

На 1:1 можно затрагивать ожидания профессионального и зарплатного роста — не в формате «Сколько ты хочешь?», а «Куда тебе хотелось бы двигаться и что за это хочешь получать?». Например, разработчик говорит: «В 2022 году я хочу разобраться с Node.js. Будет круто, если при этом мой доход вырастет на 15% в год». Менеджеры фиксируют пожелания и сопоставляют с возможностями.

На основе 1:1 встреч можно постоянно корректировать последовательность действий. В IT-компаниях бывают кейсы, когда разработчику, который всю жизнь занимался фронтендом, стало интересно уйти в бэкенд. Возможно, кто-то хочет перевестись в другую команду, поработать с другим продуктом, двигаться в Team- или Tech-лидерство, перейти из QA в разработку или бизнес-анализ.

Работа по KPI/OKR

В Google внедрена система оценки эффективности OKR — определение целей и ключевых результатов. Ею также пользуются в Intel, Oracle, LinkedIn, Twitter, Ford, YouTube и других крупных компаниях. Как это работает: каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые хочет получить. Примеры целей для компании: «завоевать 30% рынка», «получить тысячу клиентов за год», «выйти на рынок США».

В конце квартала по каждому результату выставляют оценку по шкале от 0 до 1. Ожидаемый результат — 0,6–0,7. Если сотрудник получил 1, значит, поставленная задача была для него слишком легкой. Оценка 0,6–0,7 значит, что человек мыслил масштабно и установил moonshot goal — «цель долететь до Луны», то есть что-то грандиозное.

Прогресс при оценке OKR проверяется минимум раз в две недели, оптимально — раз в семь дней. Ключевые результаты целей должны быть измеримыми. Целей должно быть не более 3–5 на квартал, их также нужно разделять на операционные и амбициозные. Учитывайте, что цели по OKR заведомо не выполнимы на 100%, а потому использовать метод при формировании системы вознаграждения нужно осторожно.

Важно: KPI и OKR — разные системы. В KPI сотрудники не участвуют в планировании. Кроме того, в KPI все задачи каскадируются сверху вниз, а в OKR объединяются два потока — снизу вверх и сверху вниз. KPI планируют на год, OKR — на три месяца.

Общение с руководителем 

Обратная связь от руководителя — это ключ к построению здоровой корпоративной культуры. А индивидуальные обсуждения итогов работы — отличная возможность для честных конструктивных диалогов. Люди чувствуют внимание к своей работе и личную ответственность. Так что «разборы полетов»‎ на регулярной основе на месте работы, а также похвала за успехи is a new black. Главное условие — конструктивный диалог со стороны руководителя и сотрудника.

Хороший руководитель знает, почему должна повышаться зарплата — и сам заинтересован вовремя и справедливо повышать оклад или выплачивать премии, чтобы не терять мотивацию и потенциал сотрудников.

Ежегодное повышение заработной платы и performance review

По классике пересмотр профессиональных скиллов и рейтов делают после испытательного срока, а затем — на регулярных Performance Review в IT-компании. В среднем они проходят раз в полгода: менеджер и разработчик вместе с HR-специалистом подводят результаты прошедших месяцев, принимают зарплатные решения и строят планы на следующий период.

Схема прозрачная и понятная. Но есть и минус — разработчики могут рассчитывать на пересмотр в конкретные сроки, и привязывать свои усилия к нему, как к сессиям в университете. Поэтому менеджерам важно постоянно мониторить команду, а ревью стоит разбивать на две части:

• Personal Review. Примерно раз в четыре месяца устраивайте встречу: эйчар, инженер, линейный и функциональный менеджеры. Разработчик делится впечатлениями от прошедшего периода, получает фидбек по результатам и ценностям. Далее обсуждаются цели на следующий период. Обычно разработчики сами знают, куда хотят расти, но иногда нужно подсказать направление.

Важно, чтобы цели были четкими и понятными. Не просто «подтянуть базу» или изучить React, а сделать то, что принесет больше ценности компании. Допустим, вы знаете, что со временем в компании появится новый продукт, проект или технология, и сейчас в команде нет экспертов по этому вопросу. Тогда можно заранее поставить инженеру цель разобраться в технологии.

Цели могут быть связаны и с soft skills. Например, есть технические менеджеры, которые отлично перформят, но у них есть проблемы с коммуникацией. В команде появляются недопонимания, а общая эффективность падает. Тогда целью может стать улучшение конкретных навыков командного взаимодействия.

На Personal Review устанавливайте контрольные точки и выслушивайте обратную связь от разработчика.

• Salary Review. Проводите его раз в полгода. На встрече анализируйте, как человек вырос в своих целях и ценности для компании, обсуждайте увеличение зарплаты.

Такой подход помогает отделить денежную мотивацию от профессиональной. Он требует большего внимания менеджеров, но учитывает индивидуальные планы развития и ценность инженеров для проекта или компании в целом.

4 главных причины повышения заработной платы

Какие могут быть основания для повышения зарплаты? Должны ли повышать зарплату сотрудникам просто на основании большого количества задач или отсиженных лет на предыдущем проекте? 

Если отбросить лирику, основное обоснование необходимости повышения оклада — когда разработчик начинает приносить компании больше ценности. Рейт увеличивается не просто потому, что прошло время, и продукты в магазине подорожали. Базовая составляющая — это ценность за ценность.

1. Специалиста могут перекупить — или уже делают это. Особенно «больно»‎ терять сотрудников с трудно закрываемых позиций с высокими ставками: например, DevOps Architect ($8 000–10 000), Senior ML-Engineer ($7 000–8 000), Architect для Enterprise (50 человек для Украины, зарплата — $10 000–12 000). 
2. Сотрудник стартует высоко и это окупается. В компании могут быть специалисты, которые за несколько лет работы не растут ни вертикально, ни горизонтально. А другой сотрудник придет, и за пару месяцев сумеет сделать прорыв — гораздо больше, чем другие сотрудники за 2–3 года работы в компании на аналогичной должности. Например, в Google есть кейсы, когда на одной и той же должности один сотрудник получает $10 тыс., а другой — $100 тыс., потому что лучше справляется.
3. Сотрудник берет новые зоны ответственности. Повышение в зарплате — это повышение дополнительной пользы и ценности, которую сотрудник дает своей компании. Взял на себя больше ответственности, научился делать более сложные задачи, выучил новые технологии или инструменты — и теперь может выполнять работу быстрее, качественнее. 
4. Сотрудник может четко обосновать, почему «стоит дороже»‎. Не потому, что в других компаниях платят больше, или рекрутеры на гавайском Гонолулу подняли оклад персоналу на аналогичной позиции. Сотрудник должен четко донести, что в нем ценного, чтобы работодатель здесь и сейчас был готов заплатить сумму больше, чем вчера.  

Повышение зарплаты обязательно должно быть связано с качественными изменениями, ростом сотрудника, приобретением опыта или скиллами, которые позволят показывать лучший результат и влиять на бизнес-показатели. Общий результат измеряется не только прибылью от продукта. Это может быть также определенная стратегическая цель, польза для пользователей и рынка.

Если бизнес динамичный, быстрорастущий, сотрудники продуктивно выполняют свою работу и приносят бизнесу доход, целесообразно пересматривать зарплату персоналу каждые полгода. Для более стабильных, но эффективных компаний оптимальный срок пересмотра зп, по мнению HR- или Compensation & Benefits специалистов — 1–2 года. 

Важно: просто много работы — это не обоснование увеличения заработной платы. Можно много работать, но неэффективно. Предположим, спустя три месяца к вам подходит сотрудник с запросом о повышении зарплаты и аргументом, что он «много работает»‎. При этом вы видите, что о росте оклада не может быть и речи. 

В этом случае стоит разобраться, в чем дело: сотрудник может неправильно расставлять приоритеты или не владеть техниками тайм-менеджмента. Поговорите с человеком: объясните, в каких случаях в компании повышают зарплату, что нужно сделать, чтобы получать больше. Попытайтесь выяснить «узкие места»‎ в организации работы сотрудника, чтобы помочь ему увеличить свою эффективность. 

Профессиональные отношения должны быть взаимовыгодными — независимо от того, с клиентами они или с сотрудниками. Даже если вы молодой стартап с ограниченным бюджетом и не можете позволить себе большие зарплаты или офис в центре города, вдохновляйте и команду с помощью нематериальной мотивации. 

В конце концов, удерживать людей только деньгами сложно — на рынке может появиться кто-то, кому срочно нужен специалист определенного профиля, и компания переманит IT-специалиста рейтом повыше. Ремоут, программы коучинга и менторства, право посвящать нерабочим делам 20% рабочего времени (как в Google), «день интроверта» без деловых встреч и совещаний (как в Facebook) — следите за трендами рынка и придумывайте бенефиты «не как у всех». Так костяк команды останется с вами.