HR-аудит своими силами: 9 «чекпоинтов», которые помогут понять, как улучшить работу с людьми

Маша Текуч, бизнес-партнер по персоналу, который сотрудничает с ИТ-компаниями в Украине и за рубежом, рассказывает об основных «контрольных точках» в управлении человеческими ресурсами и процессах управления персоналом, чтобы помочь лучше понять их.

Если прямо сейчас вы присмотритесь к процессам в компании: что работает хорошо? А что, пожалуй, стоит изменить, чтобы работа шла легче и эффективнее?

Рекрутмент

Если вам самим недавно удалось пройти через все процессы рекрутмента в своей компании, вы можете оценить, успешен ли ваш candidate experience:

Насколько хорошо знал компанию и вакансию рекрутер?
Скорость ответов и соблюдение договоренностей по назначенным встречам/обратной связи
Непосредственно собеседование: захотелось ли вам работать в этой компании и с этими людьми? Поняли ли вы задачи и роль, которую вам предстоит выполнять?

Если не можете оценить candidate experience сами, проведите небольшой опрос кандидатов, прошедших через это. Также, анализируя рекрутмент, важно обращать внимание на такие моменты:

Согласованность требований и общее видение (или хотя бы проговоренные спорные мнения) всех участников процесса
Понятная воронка подбора для каждой вакансии в начале процесса
Узкие места в воронке: где теряются кандидаты или где теряем время?
Определенный бюджет
Скорость закрытия вакансии: устраивает ли она заказчиков, подходит ли она для бизнеса?
Стоимость закрытия одной вакансии
Процент увольнения на испытательном сроке и в первый год работы

Атмосфера в компании.

Очень тонкая материя. Я смотрю в первую очередь на самые очевидные моменты, если нужно сделать быструю оценку происходящего:

Все сотрудники, которые работают с внутренним клиентом (офис-менеджер, некоторые отделы бухгалтерии, водители, часть команды HR и т. д. ). Если их поведение вызывает у вас недоумение, например, любые проявления невежливости, невнимания к сотрудникам — скорее всего, что-то не в порядке. Если персонал, который обязан сотрудничать с внутренним клиентом, это игнорирует, вероятно, такой же посыл получают люди от руководителя компании или от HRD.
Посмотрите, как люди ведут себя, когда собираются вместе. Общаются ли они, улыбаются ли друг другу, обсуждают ли какие-то рабочие моменты? Если люди пытаются побыстрее уйти с мероприятия и в других вопросах стараются не пересекаться — о чем это говорит? Возможно, им это неинтересно — что бывает редко, если компания работает слаженно и эффективно. Или им это запрещается либо негативно оценивается. Я говорю не о длительных разговорах ни о чем за чаем. А о том, как люди реагируют на встречи и способны ли они решать вопросы вместе.

Информирование

Крайне желательно, чтобы каждый сотрудник знал, какие основные цели стоят перед его компанией. Если компания большая — 700-1000 человек и более, обычно это трансформируется в миссию и цели каждого отдела. Но знать общее видение — куда компания идет и зачем она работает, на мой взгляд, совершенно необходимо любому сотруднику, и это не заменят ценности и компетенции.

Когда сотрудник понимает, какие ценности в компании поощряются и как это проявляется в ожидаемых от него действиях, ему легче сориентироваться в непростой ситуации и принять правильное решение. Но человеку также необходимо знать, с какой целью он выполняет свои ежедневные задачи. Не только для того, чтобы получать зарплату, общаться с интересными людьми и получать новый опыт. Что он делает каждый день, как это отражается на результатах компании и насколько полезным может быть?Информирование может происходить в формате общих собраний или хотя бы новостной рассылки. Но не стоит делать из этого шоу: люди должны доверять своему руководителю и тому, что он говорит.

Менеджмент

Давайте разделим его на топ-менеджмент и руководителей среднего звена (team leaders, начальников отделов).

Очень многое в компании зависит от CEO или собственника, который выполняет эту роль. Важно понимать, что многие коммуникации, постановка задач, стиль руководства связаны именно с руководителем компании. Непросто поменять что-то, если уважение руководителя к людям отсутствует или он склонен не выполнять свои обещания и обманывать.

Бывают и другие истории, когда руководитель не хочет или не имеет возможности вовлекаться в коммуникацию с людьми, информирование о целях, результатах и т. д. Но эта роль необходима. Ее может выполнять кто-то другой (один или несколько человек из менеджмента), например, заместители руководителя, или роль может быть поделена между начальниками отделов. Неправильно, на мой взгляд, брать эту роль на себя HR компании, если он не обладает полномочиями для принятия необходимых решений: в таком случае HR становится просто «утешителем» и человеком, который передает информацию дальше. Это иногда неплохо, но обычно стоит потери сил и уважения к себе.

Итак, нельзя игнорировать функцию информирования. Если ее может выполнять СЕО компании — замечательно. Если нет — придется искать замену. Но сотрудники должны знать цели компании и каких результатов она достигла благодаря их усилиям. На мой взгляд, это один из самых сильных факторов вовлеченности в работу

Роль и уровень team leaders, начальников отделов напрямую связан с существующей структурой и стадией развития компании. В плоских горизонтальных структурах (например, в «зеленых» организациях, согласно теории интегральной динамики) роль TLа меньше выражена, он скорее выступает ведущим специалистом и ментором. В иерархических структурах на эту роль выделяется больше времени и она требует повышенного внимания к себе.

Проанализируйте, какие функции должны выполнять ваши руководители (или будут выполнять в ближайшем будущем), и исходя из этого оценивайте их управленческие компетенции и планируйте развитие. Если от одного из руководителей уходят люди и он постоянно меняет команды — присмотритесь к нему, соберите обратную связь от сотрудников: возможно, здесь стоит принять какое-то быстрое решение.

Соотношение целей компании, задач сотрудников и систем мотивации

Цели компании, задачи, которые выполняют специалисты, а также система KPI, OKR и бонусы, которые зависят от их выполнения, должны быть логично взаимосвязаны. Не может быть, что главная цель компании сейчас — получить клиентов на новом рынке, а все задачи специалистов связаны с удержанием старой базы клиентов или увеличением среднего чека в покупках. Задачи могут быть разные, но в долгосрочной перспективе задачи специалистов, руководителей отделов и топ-руководителей должны быть согласованы с целями компании и направлены на их выполнение.

Коммуникация между командами

Проблема, которая становится все актуальнее в IT, особенно сейчас, при трансформации структур в более плоские или проектные команды. Это вопрос коммуникации между командами и информирования друг друга о достигнутых целях и дальнейших планах. Часто, даже при одном направлении задач, команды без согласования между собой выполняют противоречащие друг другу проекты, что не позволяет компании развиваться быстро. Приходится откатывать назад решения и разработки, тратить время и деньги на изменения или работу, сделанную заново.

Убедитесь, что у вас существуют процессы (трекинг-системы, организационные встречи, координаторы), которые позволяют командам знать о планах друг друга, общаться и действовать в одном направлении. Я не говорю о тех случаях, когда принимается решение действовать параллельно или пробовать разные варианты. Так тоже бывает, и обычно команды заранее знают об этом.

Иногда во время митингов, часто из-за хорошего отношения друг к другу или избегания проблем, сотрудники попадают в ловушку чрезмерной вежливости. Или же, наоборот, чрезмерной критики. Убедитесь, что все участники высказываются прямо, но не задевают чувства собеседника, т. е. не переходят на личности. Потеря времени иногда возможна и из-за того, что люди не умеют высказывать свое мнение, особенно несогласие, прямо.

Провальная идея может быть принята просто потому, что кто-то промолчал и не смог сказать об этом сразу.

Культура преемственности и передачи знаний

Иногда компании строятся на нескольких ключевых людях или у определенных людей собрана основная экспертиза в сфере. Здесь есть два риска:

Люди могут покидать компанию, брать больничные на более длительный период, чем вы можете без них справиться
Наличие эксклюзивной информации у сотрудника обычно очень плохо сказывается на его позиционировании себя в компании

Я стараюсь быстро решить вопрос т. н. bus factor. Поскольку мы не знаем точно, когда человек примет решение уйти из компании, задача HR — убедиться, что компания от этого не пострадает. Конечно у нас есть политика удержания, ведется работа с рисками и т. д. , но крайне нежелательно, чтобы все держалось на одном человеке.

Обратная связь

Для получения-предоставления обратной связи проводят 1:1 встречи, на которых непосредственный руководитель и специалист могут пообщаться друг с другом о чем-то более глобальном, чем операционные задачи.

Эти встречи могут быть очень вдохновляющими и позволяют руководителю и сотруднику убедиться, что они правильно понимают и могут доверять друг другу. Обычно первые 1:1 митинги волнительные и не всегда понятно, что стоит обсудить. Поэтому крайне желательно подготовить своих руководителей к этому, научить, чтобы встреча прошла эффективно и была полезна в дальнейшем.

Процессы и их необходимость

Иногда процессы и встречи начинают напоминать ритуалы, когда уже никто не помнит, зачем это было нужно. Необходимо периодически делать аудит всех процессов и убирать те, которые не нужны. Какие-то из них можно заменить новыми и более эффективными, что-то автоматизировать, а какая-то часть вообще устарела и больше не понадобится.

Неоднозначное, а иногда и негативное отношение к процессам вы также можете заметить по нежеланию сотрудников их выполнять. Иногда это значит, что процессы устарели и не работают, а иногда — что у людей не хватает знаний или полномочий их выполнять. Или часть процессов занимает гораздо больше времени, чем приносит пользу.

Что делать, если какие-то процессы выполнять необходимо из-за особенностей компании или потому, что результат будет виден только в долгосрочной перспективе? Крайне важно не оставлять такие моменты без внимания. Обычно специалист не делает того, что не приносит ему пользы: результатов в работе, признания, денег, уменьшения затрачиваемого времени и т. д. Важно искренне объяснять сотрудникам необходимость таких процессов: что это принесет компании в дальнейшем или почему не может быть отменено сейчас. В некоторых случаях это может быть подкреплено изменением и внедрением поощрения за выполнение процессов в систему мотивации (например, заполнение документации).

Когда вы анализируете то, что происходит у вас в компании, на мой взгляд, крайне важно понимать, насколько организация в текущей ситуации способна выполнять свои цели. А также — насколько эффективны и счастливы люди, которые работают в компании.

А какие критерии считаете важными вы, когда анализируете работу компании с точки зрения HR?