Как удержать ценного сотрудника, если он уже стоит в дверях?

Потерять нельзя удержать

Страшный сон эйчара начинается так: открывается дверь, и ценный сотрудник заходит в кабинет со словами “надо поговорить”. Обычно за этими словами следуют “я решил уволиться”. Что делать? Удерживать сотрудников силой? Сделать контроффер? Уговорить остаться на подольше и за это время попытаться найти замену?

В этой статье мы разберемся с основными причинами, почему сотрудники покидают компанию, способами профилактики походов “налево” и удержания ценных кадров ко взаимному удовольствию.

Профилактика: как удержать человека на работе?

По данным HeadHunter, 55% работодателей не используют никаких инструментов для предсказания и предотвращения увольнения команды. 47% из них делают контроффер и повышают зарплаты, когда уходит ценный сотрудник. 32% повышают их в должности – иногда просто на бумаге. Остальные опрошенные никак не влияют на решение сотрудников уволиться.

А зря. Американская платформа Peakon совместно с HR сообществом провела исследование и выяснила: первые “сигналы” о том, что сотрудника задумал “поход налево”, заметны за 9 месяцев до того, как сотрудник увольняется. 2 млн наемных работников из 125 стран продемонстрировали общие признаки, которые помогают на самом раннем этапе понять намерения сотрудников.

Какие механики позволят отследить настроение сотрудников и вовремя предотвратить потерю ценных членов команды?

Механики мониторинга настроений команды:

• метод Employee Net Promoter Score (eNPS) для оценки вовлеченности человека в дела компании. Сотрудникам задается вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию по шкале от 0 до 10?». Опрошенных делят на три категории: от 0 до 6 — критики, от 7 до 8 — пассивы, от 9 до 10 — амбассадоры. Для того, чтобы получить индекс лояльности персонала, необходимо отнять критиков от количества промоутеров в процентном соотношении. 

У каждой сферы есть свой бенчмарк – эталон индекса лояльности. Так, например, для Украины это +- 53. От 0 до 30 — хороший результат в среднем по стране, 30-45 — отличный, выше 45 — образцовый.

• метод ESAT (Employee Satisfaction) помогает понять, мотивированы ли люди оставаться в компании и прогнозировать текучку кадров. Его можно реализовать с помощью пульс-опросников на 4-5 вопросов, где сотрудник должен дать односложный ответ: доволен ли он зарплатой, офисом, графиком, настроением команды. 

4 секрета правдивых и успешных опросов:

1. Анонимность. Если вы хотите узнать реальные настроения в компании, а не получить комплиментарные данные, стоит обеспечить анонимность участников.
2. Стабильность. Если вы хотите работать с реальными данными, при повторных срезах важно задавать те же вопросы и измерять те же показатели – так вы сможете увидеть динамику и скорректировать эйчар-стратегию. 
3. Делитесь результатами. Итоги опросов не должны попадать в темный ящик или вообще быть информацией “для галочки”. Команда, с которой делятся не только информацией о проблемах и точках роста, но и планом работы с ними, будет чувствовать больше заботы о себе и уверенности в завтрашнем дне.
4. Ретроспектива. Срезы должны проходить с определенной регулярностью, и важно проводить сравнительный анализ динамики результатов.

Почему люди уходят и как удержать ценного сотрудника на работе?

Незаменимых людей нет – особенно в бизнесе. Но есть те, чья потеря больно ударит по компании, а замену будет найти не так-то легко. По внутренним маркировкам эйчар, таких сотрудников с  высоким потенциалом и лидерскими способностями называют HiPo (high potential employees).

Основатель компании “SAS Institute” Джеймс Гуднайт говорил: “Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно”. 

После того, как человек решил покинуть компанию, удержать сотрудника на месте очень сложно. Даже самый “жирный” контроффер не сможет навсегда удержать после того, как мысль об увольнении плотно поселилась в голове сотрудника. Как правило, через год-два такие люди все равно покидают компанию. Поэтому важной задачей эйчаров является профилактика таких мыслей и настроений в команде.

Люди могут увольняться как по зависящим, так и по независящим от бизнеса  причинам. Независящие – это смена места жительства, изменение семейных обстоятельств или решают совсем сменить сферу деятельности.

Однако, есть ряд факторов, на которые работодатель может повлиять: 

• оплата труда
• условия труда
• организация работы
• культура работы в компании
• возможности роста
• обучение

Американская платформа Peakon выяснила топ причин, которые заставляют людей задумываться о смене работы: 

• Вовлеченность в дела компании. Любому человеку важно понимать смысл и ценность своей работы – и далеко не всегда она выражается в зарплате и других корпоративных плюшках. Когда задачи простые и лишенные смысла, сотрудник не понимает, как именно его работа влияет на бизнес и не видит пользы в своих делах. 

По информации американского института Гэллап, 49% сотрудников не вовлечены в дела компании – соответственно, слабо к ней привязаны и легко уйдут за лучшим предложением.

Как бороться: лучшее средство борьбы с низкой вовлеченностью – профилактика. В случае, если сотрудник уже получил оффер от конкурентов, стоит устроить встречу 1 на 1, проговорить причины, почему сотрудник хочет уволиться, сделать контроффер, базируясь на них. Например, если сотрудника “съела” рутина, выходом может стать перевод на другой проект или задачи с новым стеком технологий, повышение квалификации и новые направления. 

• Неинтересные задачи и скука. Если у человека нет возможностей развиваться, а рутинные дела выполняются на автомате, в голове нет-нет да появится мысль о том, что надо что-то менять. По данным института Гэллапа, 40% сотрудников уходят из компании в первый год трудоустройства, если не получают достаточной поддержки и развития в первые месяцы работы. Даже из команд уровня Google люди уходят, если не понимают, сколько ждать повышения и что делать, чтобы его точно получить.

Как бороться: встреча 1 to 1 и составления перспективного плана развития человека. Если вы решились удержать сотрудника от ухода – значит, компания видит его возможности для развития. Следовательно, нужно донести это видение до самого сотрудника: объяснить дальнейшие пути и сроки развития карьеры, проговорить слабые места, которые сейчас не позволяют двигаться дальше – и после их устранения человека будет ожидать определенная плюшка.

Для некоторых специалистов не последнюю роль играет статус: может помочь даже формальное повышение, без изменения параметров работы. Стив Джобс проблему статусности в Apple, например, решил просто: назвав некоторые линейные должности “гениями”. Кто же захочет уходить с работы, где его считают гением?

• Зарплата. Вторая часть ощущения ценности и важности выполняемой работы – справедливая награда за труды. Если ее уровень ниже, чем количество прилагаемых усилий или денег не хватает для создания комфортных условий жизни – рано или поздно человек устанет и уйдет. Однако не только уровень зарплаты может стать камнем преткновения., Парадокс: даже если сотрудник считает свою зарплату достаточной и справедливой, невозможность обсудить с руководством гонорар и получить адекватный фидбек – еще один камушек в копилку “за” увольнение.

Как бороться: обсудить зарплатные ожидания, сопоставить с возможностями компании и сделать контроффер.

• Конфликт. Нейтральные или доброжелательные отношения между членами команды – must have для отлаженного бизнеса. Если между сотрудниками есть напряженность, присутствует подковерная игра, саботаж или другие неприемлемые формы общения, чье-то увольнение станет ожидаемым и закономерным итогом. Чаще всего компанию покидают линейные сотрудники – как минимум, потому, что у менеджера есть больше способов воздействовать  на подчиненных и превратить их работу в ад. 

Как бороться: лайфхак от компаний из списка Fortune. Эксперты советуют перестроить рабочий процесс так, чтобы выявить и “обезвредить” токсика. Это может быть отдельный кабинет для человека, который разжигает конфликты или переход на удаленную работу. В случае, если влияние негативного настроенного человека слишком велико и начинает разрушать команду, руководителю стоит задуматься над увольнением – рано или поздно деструктива станет больше, чем ценность такого сотрудника.

• Овертаймы. Горящие дедлайны или кризисы случаются везде. Как правило, в компаниях, где сотрудники чувствуют благодарность и поддержку за свои старания, проблем при не частых задержках нет. Однако если переработки стали частью корпоративной культуры, а близкие видят человека во сне или на фото с рабочих мероприятий, вероятность увольнения возрастает кратно.

Как бороться: налаживать график. Для этого важно выявить причину постоянных овертаймов: это неэффективный менеджмент, проблемы с тайм-менеджментом конкретного человека или недостаток специалистов, из-за чего нагрузка на команду усиливается.

• Недооцененность. По данным HR-платформы Humanity менее 80% менеджеров хвалят сотрудников хотя бы раз в месяц – и лишь 22% их сотрудников подтверждают этот факт. Для многих людей признание их заслуг – важный эмоциональный драйвер в работе, ключик к лояльности к компании и желанию “быстрее, выше, сильнее”. 

Как бороться: планировать встречи один на один, ретроспективы, материальные и нематериальные поощрения заслуг и успехов.

• Недостаток поддержки. У каждого человека свой запас прочности и стрессоустойчивости. Иногда сотрудник решает покинуть компанию, потому что выгорает и ломается – как по внутренним личным причинам, так и из-за проблем на работе. 

Как бороться: например, в США существует даже специальная программа поддержки персонала, где сотрудники могут получить консультацию психотерапевта, юриста, финансового специалиста. Важно понимать, что причины ухода могут не всегда крыться в проблемах рабочих и, по мере возможности, помогать с личными обстоятельствами, которые придавили сотрудника. Например, если человек решил уйти, потому что рабочий день длится до 7, а садик его ребенка закрывается в 6, то компания убедит сотрудника не увольняться, пойдя на встречу и сделав возможность гибкого графика.  Некоторые компании идут дальше и даже открывают собственные мини-садики или детские комнаты – например, Google, Apple, BMW.

Чтобы влиять на решение об увольнении и избежать ухода сотрудника к конкурентам, важно держать руку на пульсе настроения команды и вовремя включаться, если какой-то вектор проседает. Если же так случилось, что коллега принял бесповоротное решение покинуть компанию, стоит провести откровенное exit-интервью. Это поможет проанализировать, почему люди уходят, найти точки роста и построить эйчар стратегию так, чтобы сотрудники не хотели никуда уходить.

Значительную часть проблем, из-з которых увольняются хорошие сотрудники, на самом деле можно легко решить – если наладить искреннюю и своевременную коммуникацию в команде.