Помогает ли HR зарабатывать бизнесу или только тратит деньги компании? Vol.2

Катя Осадчук— СEO IT-рекрутингового агентстваIndigo, экономист, профессиональный психолог иHR сболее чем10-летнимопытом, 6изних вкачестве директора поперсоналу. Эта колонка отом, какHR может помогать компании зарабатывать иэкономить. Статья будет полезна как дляHR, так идля CEO, собственников компаний, директоров поперсоналу итех, кто хочет ими стать. Как сделатьHR главным помощником вразвитии компании? Иможетли HRпрямиком влиять наувеличение прибыли иэкономию ресурсов?

Впервой части статьимыговорили отом, как планирование, найм, увольнение иудержание сотрудников влияет настоимость компании. Вэтой статье язатрону тему формирования корпоративной культуры ибренда компании, атакже рассмотрю вопрос вознаграждения сотрудников.

Почему важно формировать правильную культуру икорпоративную репутацию?

Сначала немного цифр измеждународных исследований, которые покажут значимость правильной культуры икорпоративной репутации. Посути, задача HR- сформировать бренд работодателя.

Выникогда непостроите привлекательный бренд работодателя без формирования правильной культуры. Именно сотрудники должны стать адвокатами бренда. Впрошлой статье яговорила отоп-перформерах вкомпании. Правильная культура привлекает, удерживает таких людей ипомогает реализовать стратегию компании. Еще иеще раз— поговорите свашими талантливыми сотрудниками, чтобы понять, какие они. Это ядро вашей целевой аудитории— идля формирования правильной культуры внутри компании, идля формирования бренда работодателя, атакже привлечения подходящих сотрудников.

Корпоративная репутация— это ценный нематериальный актив, который влияет нарешение:

• покупателя— покупать товары той или иной компании;
• инвесторов— вкладывать деньги втуили иную компанию;
• профессионалов— вкакую компанию идти работать;
• сотрудников— оставатьсяли работать вэтой компании.

Корпоративная репутация включает всебя 2направления работы.

Практически навсе эти направления влияет HR. Иему также стоит плотно сотрудничать сPR-отделом, если онесть вкомпании.

Что поможет сформировать правильную культуру икорпоративную репутацию?

1. Проведите простой опрос, позволяющий определить уровень лояльности сотрудников ккомпании иболевые точки— то, чем недовольно большинство вкоманде. Атакже соберите идеи поулучшению условий работы— неизсвоих предположений, аизреальных потребностей.

Нужно задать всего 5вопросов:

1. Скакой вероятностью тыбы рекомендовал своим друзьям/знакомым работу внашей компании? Шкала от1до10баллов.
2. Почему тыдал такой ответ? (Опиши1-2 причины, чтобы мыпонимали, над чем нам работать).
3. Натвой взгляд, что наша компания может предложить ичем привлечь лучших сотрудников всего рынка IT-индустрии? Какими благами, выгодами, проектами, задачами наша компания может привлекать специалистов? (Напиши, пожалуйста, 3идеи. Особенно ценны нестандартные решения, которые можно реализовать напрактике разумным количеством ресурсов (людей, времени, денег).
4. Скаким баллом тыбы рекомендовал продукты компании своим друзьям изнакомым? Шкала от1до10баллов.
5. Почему тыдал такой ответ? (Опиши1-2 причины, чтобы мыпонимали, над чем работать).

Если средний балл будет 6иниже— значит сотрудники неудовлетворены работой вкомпании, вероятно, скоро уволятся ипередадут свой негативный опыт потенциальным кандидатам.

Выделите первостепенные пункты, скоторыми нужно работать, — это тепричины негативной оценки, которые назвали большинство сотрудников.

После опроса обязательно поблагодарите всех участников искажите, какие шаги высделаете впервую очередь, какие позже, акакие пока несделаете ипочему. Это позволит команде понять, что время наопрос было потрачено незря ичто компания заинтересована вулучшении условий иоткрыта кдиалогу.

Таким образом, HRповлияет науровень текучести вкомпании инаповышение мотивации сотрудников.

2. Когда-то ябыла сильно озадачена тем, что укомпании, вкоторой яработала HRD есть очень сильный конкурент зачеловеческие ресурсы. Непросто конкурент, асиностранными инвестициями, которые позволяли разгуляться идавать сотрудникам столько плюшек, сколько было нереально дать украинскому бизнесу ссобственными инвестициями.

HRирекрутинг вIT недля слабаков, так что нужно было придумать, как привлекать иудерживать сотрудников.

Мысобрались командой, составили список сотрудников, которые показывали отличные результаты исоответствовали духу компании, чтобы рассмотреть подробнее: какие черты ихобъединяют? Что для них важно вкомпании? Что мотивирует идемотивирует?

Итакое простое упражнение нам очень помогло. Мыпоняли, что при одинаковых технологиях исферах портрет нашего сотрудника абсолютно несовпадает спортретом сотрудника конкурента! Уконкурентов довольно дерзкие индивидуалисты, тусовщики, активные пользователи социальных сетей, постоянно пополняющие свой инстаграм фотографиями крутого офиса или корпоративных ивентов. Вкачестве мотивации напервом месте— уровень оплаты.

Всвою очередь, наши лучшие сотрудники— семейные люди икомандные игроки, которым нравится домашняя атмосфера вкомпании. Они практически неиспользуют социальные сети иневыкладывают фотографий. Оплата для них, безусловно, важна, ноотношение вкоманде важнее.

Это 10% оттого, что было описано впортрете нашего идеального сотрудника. Носмысл втом, что это помогло нам понять многое: кого искать, как искать (точно неспомощью социальных сетей), как мотивировать (создавая иподдерживая семейную, дружественную атмосферу вкомпании, даже когда нас было около 150человек), какую культуру создавать внутри икак позиционировать себя нарынке для привлечения правильных кандидатов.

Это помогло сэкономить наненужных активностях для сотрудников ипозволило направить свои усилия нато, что важно для команды.

HRдолжен понимать, как иначто тратить деньги

HRнеможет считаться профессионалом без грамотного подхода куправлению Compensation &Benefit.

Нельзя просто прийти кСЕО исобственнику исказать, что сотрудникам нужно поднять зарплату или купить PlayStation.

Предлагая какую-либо инициативу, связанную сфинансовыми затратами, HRдолжен задать себе вопрос: как эта инициатива повлияет надоход компании или еестоимость нарынке, как она поможет конкурировать залюдей нарынке или мотивирует сотрудников реализовывать стратегию компании?

Счего начать?

Провести бенчмаркинг рынка. Составьте список компаний, вкоторые могут уйти ваши сотрудники или изкоторых вам нужно хантить кандидатов. Составьте список компенсаций ильгот, которые вас интересуют. Например: условия предоставления больничных, отпуска, декрета; компенсация овертаймов; рабочий график иотношение кудаленной работе; медицинское страхование; премии, бонусы, штрафы; оплата занятий спортом; бюджет наобучение; подарки откомпании ит. д.

Включите вработу свой нетворкинг ихаризму— запустите опрос вчате сHR или узнайте узнакомых сотрудников, которые работают вэтих компаниях обусловиях работы ит. д.

Проанализируйте данные: что есть увас ичто предоставляет большинство ваших конкурентов; где ваши самые слабые места; сколько будет стоить внедрение изменений. При этом важно прибегнуть копросу сотрудников, окотором яговорила выше, — посмотрите, что имбольше всего болит. Ипронаблюдайте статистику: какие причины увольнения большинства сотрудников (выже делаете Exit-интервью, правда? Обэтом даже писать отдельно нестоит, это must). Если сотрудники жалуются нанегибкий график или постоянные овертаймы, ауконкурентов поэтим пунктом прекрасные условия, тождите беды.

Именно такой анализ— счеткими цифрами ифактами— позволяет обосновать СЕО исобственнику необходимость изменений иразмер бюджета.

Проверьте, работаютли увас 3вида справедливости воплате труда, накоторые сознательно или бессознательно ориентируется сотрудник: внешняя, внутренняя ииндивидуальная.

• Внешняя справедливость. Это когда японимаю, что всоседней компании спохожим продуктом утакогоже Senior Front-End зарплата, как иуменя— 3500$.
• Внутренняя справедливость. Это опринципе «равная оплата заравноценную должность». Соответственно, если 2сотрудника работают водной компании наодинаковых должностях, тоони ожидают одинаковой оплаты.
• Индивидуальная справедливость. Это когда есть сотрудники содинаковыми должностями, одинаковыми компетенциями, носразной продуктивностью. Один делает все в2раза быстрее исминимальным количеством ошибок, авторой— медленно исошибками. Итут вопрос решается бонусами, переменной частью кзарплате идругими видами поощрений.

Конечно, если выобнаружите, что у50% сотрудников зарплата ниже рыночной, это незначит, что руководство срочно должно поднять всем зарплаты. Это огромная нагрузка набюджет икомпания неможет так резко увеличивать свои затраты.

Вместе санализом рынкаHR должен провести 1-2-1со всеми сотрудниками компании исоставить карту рисков.

Определяйте приоритеты последующим критериям:

• Ценность сотрудника для компании.
• Риск потери сотрудника порезультатам 1-2-1.
• %недоплаты порынку— чуть-чуть ниже рынка или в2раза, например.

Конечно, первый приоритет поповышению зарплаты отдайте ценным сотрудникам (результативным исоответствующим корпоративной культуре). Особенно, если результаты 1-2-1 показали низкий уровень мотивации из-за недовольства зарплатой, изарплата при этом значительно ниже средней нарынке.

Таким образом, выможете сгруппировать всех сотрудников покатегориям критичности повышения заработной платы. Кому-то нужно поднять уже соследующего месяца, кто-то может подождать полгода, акто-то игод.

Это позволит компании сохранить таланты ипри этом непотерять прибыль засчет значительного увеличения фонда оплаты труда.

Как измерить, что все идет поплану?

• доходы врасчете наодного сотрудника;
• прибыль врасчете наодного сотрудника;
• ROIна персонал;
• расходы наодного сотрудника;
• отклонения отбюджета;
• уровень текучести персонала;
• уровень удовлетворенности персонала (5вопросов, которые описаны встатье).

Если соблюдать вышеперечисленные пункты вработе, очень скоро вызаметите, чтоHR помогает повышать эффективность команды иминимизирует расходы, что напрямую сказывается наприбыльности компании.

Желаю вам правильных стратегий играмотных взаимодействий воблаго команды ибизнеса. И, конечно, если увас остались вопросы отом, как эффективно выстроить работу HR, — всегда рада оказать помощь иподелиться опытом.